VNPT VinaPhone làm kinh doanh: “Không thể ngủ yên được nữa!”

Với mô hình phát triển 3 lớp gồm hạ tầng – dịch vụ - kinh doanh, hàng nghìn nhân viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) vốn chỉ quen với "ngồi văn phòng và hành chính" nay phải… xuống đường đi kinh doanh!

Mô hình trên liệu sẽ tạo ra sự "lột xác" hay là "nước cờ quá sức" đối với tập đoàn VNPT?

VnReview đã đặt câu hỏi trên tới ông Lương Mạnh Hoàng, Phó tổng giám đốc Tập đoàn VNPT, đồng thời là Tổng giám đốc VNPT VinaPhone, người sẽ "chèo lái" toàn bộ mảng kinh doanh của VNPT.

lương mạnh hoàng vnpt

Lương Mạnh Hoàng, Phó tổng giám đốc Tập đoàn VNPT, đồng thời là Tổng giám đốc VNPT VinaPhone

Ông Hoàng nói:

- Phải khẳng định mô hình 3 lớp gồm dịch vụ - hạ tầng - kinh doanh, là thành quả của việc tái cơ cấu của VNPT. Từ mô hình này, VNPT đã thành lập ra 3 tổng công ty gồm VNPT Media (phụ trách mảng dịch vụ giá trị gia tăng, phần mềm), VNPT Net (phụ trách hạ tầng mạng lưới) và VNPT VinaPhone (phụ trách kinh doanh toàn bộ các sản phẩm, dịch vụ của VNPT).

Việc phân tách ra các lớp tạo ra tính chuyên biệt và chuyên nghiệp, không có chuyện phụ thuộc, dựa dẫm vào nhau, phân công nhiệm vụ không rõ ràng, không tập trung. Với mô hình 3 lớp thì anh làm hạ tầng thì chỉ chuyên vào hạ tầng, anh làm dịch vụ chỉ chuyên nghiên cứu tạo ra các dịch vụ giá trị và anh làm kinh doanh thì chỉ đi kinh doanh.

Trong khi mô hình cũ, người làm kĩ thuật thì cũng đi làm tí kinh doanh, người làm kinh doanh cũng làm tí kĩ thuật, rồi người sản xuất hàng hóa cũng lại kiêm kinh doanh, kiêm cả làm hạ tầng.

Vì thế, trong môi trường cạnh tranh, mô hình cũ của VNPT đã bộc lộ những hạn chế và không còn phù hợp nữa, vì vậy mà VNPT đã bị đuối sức trong cuộc cạnh tranh trên thị trường.

Nhưng việc hàng nghìn nhân viên tại VNPT VinaPhone vốn là "dân văn phòng, hành chính và không quen kinh doanh" nay lại bị "đẩy" xuống đường đi bán hàng thì sao?

Thực ra, việc tập trung thực sự vào kinh doanh, quyết liệt cho kinh doanh, VNPT cũng nghĩ đến từ 3-4 năm trước rồi, không phải bây giờ tái cơ cấu mới làm. Khi thay đổi cấu trúc, cơ chế chính sách trong kinh doanh tác động rất mạnh đến con người. Ai cũng biết chạy thể dục buổi sáng sẽ rất khỏe nhưng để chúng ta nhảy từ trên giường và chạy ra ngoài đường là cả một nghị lực, là rất ngại.

Lý thuyết ai cũng hiểu thể dục là rất tốt nhưng thực hành thì không phải ai cũng làm được. Tập thể hay con người VNPT cũng bị tâm lí như vậy.

Tuy nhiên, vừa rồi VNPT đã vượt qua được và chấp nhận cho nhân viên tập thể dục và phải chạy, không thể ngủ yên trên giường được nữa.

Nhưng việc thay đổi tương đối "sốc" như thế có là quá sức và tạo hiệu ứng không tốt không, thưa ông?

Chẳng có cuộc thay đổi nào lại dễ dàng, nhẹ nhàng cả, thậm chí còn phải "đau đớn".

Chính vì thế, chúng tôi cũng xác định khó khăn và thách thức lớn nhất với VNPT và VNPT VinaPhone là làm sao phải khơi dậy được động lực và nhiệt huyết làm việc cho toàn bộ nhân viên sau một thời gian khá dài đã ngủ quên trên chiến thắng.

Điều quan trọng nhất để khơi dậy tinh thần, động lực, là phải thay đổi phương thức quản trị, và chỉ có thay đổi phương thức quản trị mới tạo ra được động lực. Động lực ở chính cơ chế quản trị.

Chúng ta đều biết trước đây cơ chế của VNPT là mậu dịch, cào bằng. Bây giờ cơ chế không cào bằng nữa, hưởng đúng năng lực mình đóng góp. Đó chính là động lực.

Thứ hai là truyền thống, thương hiệu của VNPT cũng có, đó cũng là giá trị tinh thần có thể khai thác để khơi dậy lòng tự trọng. VNPT đã từng đứng số 1, từng là thương hiệu rất lớn của đất nước.

"Lẽ ra phải tái cơ cấu từ lâu rồi"

Được biết, trên thực tế, chiến lược mô hình 3 lớp được VNPT xây dựng cho năm 2020, vậy việc "chạy trước" thế này có sợ bị "chín ép" và "gây khó" cho nhân viên không?

VNPT trước đây có chia chiến lược phát triển làm hai giai đoạn, trong đó có giai đoạn 2 là tiến thẳng lên mô hình 3 lớp vào năm 2020. Lãnh đạo VNPT cũng có những tranh luận, trao đổi và thấy rằng, chia như vậy có những điểm mạnh, điểm lợi, bước đi qua từng giai đoạn một thì có thể đỡ sốc hơn nhưng kết quả không được như hiện tại.

Tuy nhiên, với việc tái cơ cấu, lãnh đạo đã quyết định bỏ giai đoạn một và tiến thắng lên giai đoạn hai. Việc "chạy trước" như vậy có thể tạo ra một cú sốc tâm lý cho cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, cuối cùng, kết quả sản xuất kinh doanh đã được phản ánh ngay lập tức, tốt hơn rất nhiều.

Như vậy, có thể hiểu, việc tái cơ cấu của VNPT vẫn là tương đối sớm và tức thì?

Không, lẽ ra việc đổi mới, tái cơ cấu phải diễn ra từ lâu rồi. Nhưng VNPT đã để quá chậm. Khi từ mô hình độc quyền chuyển sang mô hình cạnh tranh, có xu hướng về cạnh tranh, đúng ra chúng ta phải tái cấu trúc ngay khi đang rất mạnh thì mới tiếp tục thống lĩnh thị trường.

Kinh nghiệm của các tập đoàn trên thế giới là phải "tái" trong lúc mạnh, nhưng VNPT đã "tái" đúng lúc yếu nhất so với đối thủ.

Thứ hai, lẽ ra chúng ta cũng phải xác định tương lai là cạnh tranh, phải thiết kế bộ máy theo cạnh tranh, phải tuyên truyền, giáo dục, đào tạo cán bộ công nhân viên hướng về kinh doanh, hướng về thị trường, thì thực tế vẫn lại là một bộ máy mậu dịch, rất an toàn, cứ để mãi để mãi và đã không theo kịp rồi đuối sức. Đó là sai lầm lớn nhất.

Trong độc quyền quản trị doanh nghiệp nó khác, bởi chỉ có mình ông, miếng bánh hôm nay ông không ăn ngày mai vẫn còn. Nhưng trong cạnh tranh sểnh ra cái là người ta lấy mất ngay. Sai lầm thứ hai là do không thay đổi cấu trúc nên không thay đổi quản trị, dẫn đến những điều mà VNPT đã phải trả giá như đã nhìn thấy.

VNPT lẽ ra phải được tái cơ cấu từ lâu?

VNPT VinaPhone sẽ chỉ bán hàng và đi… đặt hàng!

Trong mô hình mới, VNPT VinaPhone phụ trách lớp được xem là chủ chốt và đi kiếm tiền về cho VNPT. Tuy nhiên, việc VNPT VinaPhone kinh doanh tất các các dịch vụ, sản phẩm của VNPT  mà không đơn thuần chỉ kinh doanh các dịch vụ viễn thông VinaPhone như trước đây, thì liệu có là ôm đồm và chồng chéo không?

Không hề chồng chéo, ôm đồm chút nào. Việc VNPT VinaPhone đại diện cho VNPT kinh doanh tất cả các sản phẩm, dịch vụ của tập đoàn sẽ tạo cho VNPT VinaPhone "hội tụ", tích hợp tất cả các dịch vụ để khách hàng có thể truy nhập tùy thích ở mọi lúc mọi nơi, ở các kênh khác nhau, với đầy đủ các dịch vụ.

Như thế, VNPT sẽ chỉ có một đơn vị, một đại diện, một đầu mối đứng ra kinh doanh các sản phẩm dịch vụ, và vì vậy sẽ thuận lợi rất nhiều cho khách hàng vì chỉ cần đến một điểm, một đầu mối là có thể được cung cấp sử dụng tất cả các dịch vụ hay từng dịch vụ.

Thứ hai, việc phân lớp trên sẽ giúp cho nguồn lực của VNPT không bị phân tán.

Ví dụ ngày trước, mỗi anh có một hạ tầng khác nhau để đi bán dịch vụ của mình, còn nay thì một hạ tầng có thể bán được tất cả các dịch vụ. Như vậy rõ ràng, chúng ta tiết kiệm được hai khoản tiền: tiền trong đầu tư hạ tầng và đỡ mất tiền bảo dưỡng chăm sóc nó.

Ngoài ra, chưa kể việc chăm sóc khách hàng cũng bị tản mát.

Ngoài việc đi bán các sản phẩm, dịch vụ của VNPT, VNPT VinaPhone sẽ nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu và xu thế thị trường, xu thế công nghệ, để có những yêu cầu, đặt hàng đối với các lớp dịch vụ (VNPT Media) và hạ tầng (VNPT Net). Các đơn vị này sẽ tạo ra các dịch vụ, giá trị tiện ích, hạ tầng… theo đơn đặt hàng để VNPT VinaPhone đi kinh doanh, bán hàng, bán dịch vụ.

Trước đây, các đơn vị thành viên, cấp dưới sẽ trực tiếp xây dựng kế hoạch và chiến lược của từng đơn vị mình, nhưng giờ, mô hình mới, bộ máy lãnh đạo tập đoàn sẽ trực tiếp lập kế hoạch và chiến lược, các đơn vị cấp dưới sẽ thực hiện. Việc "hoán đổi" này có sợ không sát thực tế không?

Việc xây dựng kế hoạch đúng là rất khó.

Như trong xây dựng kế hoạch năm 2014 của VNPT, khi xây dựng phát triển thuê bao FTTx chỉ dự kiến phát triển mấy trăm nghìn nhưng khi cơ chế thay đổi thì không lường được nhân viên lại làm việc hăng hái đến vậy và kết quả gấp 5 lần so với năm trước đó. 6 tháng đầu năm nay, cáp quang FTTx cũng gấp gần 5 lần của 6 tháng cùng kỳ 2014.

Xây dựng kế hoạch là một việc nhưng phản ứng của ban lãnh đạo đối với thị trường khi có những đột biến mới là rất quan trọng, phải nhanh chóng, quyết liệt, chính xác và tức thời, nếu không lại lỡ cơ hội. Điều này hiện VNPT đã đáp ứng được.

Đến thời điểm hiện tại, việc tái cơ cấu và áp dụng mô hình mới đã đem lại hiệu quả kinh doanh cho VNPT như thế nào?

Mô hình mới của kinh doanh có thể xem là quá trình tái cấu trúc của VNPT, chia làm ba bước, trong đó bước một diễn ra từ năm 2014, là tái cấu trúc viễn thông tại 63 tỉnh thành. Bước hai vừa triển khai vào tháng 5/2015 là tái cấu trúc các công ty dọc của VNPT. Bước hai gần như đã kết thúc.

Trong báo cáo kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm của VNPT, doanh số của VNPT tăng 9,7% và lợi nhuận tăng 30,1% so với cùng kỳ 2014. Đó chính là kết quả của tái cấu trúc giai đoạn một. Nhưng tôi tin khi hoàn chỉnh tái cấu trúc giai đoạn 2 cộng với sự nhuần nhuyễn của giai đoạn 1 thì VNPT sang 2016 sẽ có những bứt phá và có bức tranh tốt hơn.

Thành công hiện tại mới là kết quả của giai đoạn 1, còn giai đoạn 2 phải trễ đến quí I, quí II năm 2016 mới bắt đầu phát huy tác dụng.

"Sẽ không là số 1 của ngày xưa"

Sau khi nhậm chức Tổng giám đốc VNPT VinaPhone, hơn một lần ông đã chia sẻ về khát vọng muốn VNPT trở lại vị trí vốn có của nó - vị trí số 1. Cái số 1 bây giờ có đơn thuần là quy mô và thị phần thuê bao viễn thông như ngày xưa?

Xã hội bao giờ cũng đánh giá sức mạnh của doanh nghiệp trên cơ sở là các chỉ tiêu về tài chính. Anh không thể nói đóng thuế kém hơn, đời sống cán bộ của nhân viên kém hơn… mà bảo rất khỏe được.

Có thể chấp nhận yếu trong một giai đoạn nào đó nhưng không thể triền miên mãi được.

Nhưng trong hình dung của ông về số 1 của VNPT mà ông mong muốn là như thế nào?

Tôi nghĩ với những thay đổi rất lớn về mặt công nghệ, như 4G, công nghệ thông tin về dịch vụ Big data mà trên thế giới đã phát triển rất mạnh, đặc biệt một số chính sách về quản lý nhà nước như chuyển mạng giữ nguyên số…, tất cả những thứ đó tạo ra thách thức và cơ hội rất lớn, nếu VNPT nắm được sẽ rất dễ chiếm được thị phần.

Cách đây 10 năm, thế giới đâu thể tưởng tượng được rằng Nokia lại chết. Nokia làm mưa làm gió về các dịch vụ di động 2G, nhưng sang thế hệ smartphone, do những sai lầm về chiến lược đầu tư, chiến lược công nghệ thì Nokia đã bị "xóa sổ".

Đó là cuộc chơi lớn mà chỉ cần sai lầm về mặt công nghệ, lựa chọn là có thể một ông lớn ra đi rất nhanh chóng.

VNPT cũng từ một ông rất lớn nhưng chỉ một vài sai lầm đã trở thành đơn vị không thống lĩnh thị trường nữa.

Dù vậy, số 1 ở đây sẽ không đơn thuần là về thị phần thuê bao viễn thông mà là câu chuyện của công nghệ, của tương lai và lựa chọn phát triển, để VNPT có thể tạo ra những đột biến.

Với cá nhân ông, trước đây hàng chục năm phụ trách về kỹ thuật, giờ bị phân làm kinh doanh. Việc phân vai này liệu có là "bất lợi" không?

Có cả thách thức và thuận lợi.

Thách thức vì kiến thức của tôi là hoàn toàn về kĩ thuật, nhưng khi sang kinh doanh thì tư duy phải khác, việc thiết lập một bộ máy kinh doanh sẽ phải khác. Ngày xưa tư duy của mình là hậu cần, cung cấp cho người ra trận, còn bây giờ mình buộc phải cầm súng ra mặt trận, tư duy nó lại khác.

Nhưng có thuận lợi là tôi dễ tiếp cận cái mới, dễ học hỏi, dễ vượt qua chính mình vì tôi xác định mình là bằng không về kiến thức kinh doanh, không bị cái cũ chi phối.

Nếu tôi có ít kinh nghiệm kinh doanh tôi lại cho kinh nghiệm của mình là rất hay, chả chịu học hành, đổi mới gì cả, cứ thế theo mãi lối mòn kinh nghiệm thì có khi còn chìm vào sai lầm.

Mạnh Chung


Đánh giá gần đây
Đọc nhiều nhất Phản hồi nhiều nhất

1 Lịch nghỉ tết nguyên đán 2020

2 Chuyện gì đang xảy ra với nhà bán lẻ điện thoại số 2 Việt Nam?

3 Lịch nghỉ Tết ngân hàng: Hầu hết ngừng giao dịch tại quầy từ ngày 23/1/2020

4 Lịch nghỉ Tết nhà nước 2020

5 Người Hàn Quốc đấu tranh giành lại Tết Nguyên đán sau khi bãi bỏ như thế nào?

Tin Liên quan
Các tin khác
a
Xem thêm
Góc nhìn VNREVIEW