Nội tâm Jeff Bezos - Thiên tài lập dị của Amazon

Cha đẻ của Amazon.com đã nghĩ ra cách bán sách trên mạng, và giờ đây ông muốn cung cấp cho người dùng tất cả các thứ khác nữa. Nghe thật đơn giản phải không? Vậy điều gì đã giúp Jeff Bezos có thể tiến xa như vậy?

Nhân viên quầy tại cửa hàng tiện dụng Flash Foods ở Amelia Island có lẽ không bao giờ hiểu được điều gì đã diễn ra. Khoảng Giáng sinh năm 1997, một chiếc xe Chevrolet Suburban màu trắng tiến vào bãi đậu xe. Bước xuống là ba thành viên của một biệt đội đang trong nhiệm vụ. Các thành viên này cải trang giống như khách du lịch thông thường đến đảo nghỉ mát Florida. Chỉ duy nhất một dấu hiệu cho thấy họ có thể là một tổ chức quân sự, đó là các thành viên trong đội thì thầm những từ khóa như "Whisky, Bravo, Tango" qua chiếc bộ đàm Motorola. Trong khi người lái xe vẫn ngồi yên trong xe và tính thời gian thì thành viên thứ hai đứng canh tại cửa. Một thành viên khác nhanh chóng chiếm một vị trí trong hàng chờ thanh toán. Người còn lại thì vội vã lao tới quầy sản phẩm bơ sữa để tìm kiếm mục tiêu cuối cùng của đội: một lít sữa.

Trong vòng hai phút, việc mua hàng được hoàn thành và chiếc xe gầm lên trở lại đường phố.

Một người trong nhóm khách hàng kỳ lạ có bí danh Ffej Sozeb. Giả dụ các nhân viên cửa hàng nghe thấy tên này, họ vẫn không thể hình dung được rằng mình vừa gặp ông chủ doanh nghiệp tiên phong hàng đầu trên thế giới mà chỉ một năm sau đó doanh nghiệp của ông có giá trị lên tới 9 tỷ USD. Thành viên Navy SEAL hơi gầy, cao khoảng 1m73, mắt nâu, tóc hơi mỏng đó chính là Jeff Bezos - người sáng lập, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Amazon.com. Các đồng đội cùng ông tham gia nhiệm vụ "tối quan trọng" là mua sữa cho bữa ăn sáng đó là các thành viên trong gia đình ông: cha Mike, em trai Mark và ngồi sau vô-lăng là bà Jackie – mẹ của Jeff. (Ghi chú: Navy SEAL là lực lượng chiến đấu tinh nhuệ của Hải quân Mỹ).

Jeff Bezos

Jeff Bezos gần như được lập trình để biến những điều vốn bình thường như "cân đường hộp sữa" thành một trò chơi tưởng tượng. Chính đặc điểm này đã giúp ích rất nhiều cho ông trong vài năm sau đó, khi lèo lái Amazon.com tiến xa ngoài thành công ban đầu là nơi cung cấp sách, đĩa và video nhạc. Bezos khi đó 35 tuổi, cần phải làm cho Amazon.com không chỉ là nơi tiện lợi để mua sắm một số giới hạn sản phẩm – nơi "quyến rũ" đàn ông, phụ nữ và trẻ nhỏ dù họ ở rất xa, rồi dụ dỗ họ mua hàng. Khi thương mại điện tử phát triển từ hiếm hoi, lạ lẫm thành việc thân thuộc hàng ngày thì việc bán hàng giảm dần khai thác các lợi thế về công nghệ mà thiên về khả năng làm chủ nghệ thuật bán hàng. Các thách thức mà Bezos phải đối mặt khi đó cũng tương tự những rào cản đối với các nhà bán lẻ – những người đã tạo ra thị trường hàng hóa tiêu dùng "khổng lồ" tại Mỹ một thế kỷ trước đó.

Để vươn tới đỉnh cao lịch sử - trở thành tượng đài đối với nền văn hóa thế kỷ 21 như Richard W. Sears, Isidor Straus (nhà sáng lập Macy) hay như John Wanamaker đã đóng góp cho nền văn hóa cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, những người giúp thay đổi sâu sắc không chỉ trải nghiệm mua sắm mà cả bản chất thiết yếu của cuộc sống người dân Mỹ, Bezos phải đưa ra cam kết thứ hai trong mục tiêu xuyên suốt mà ông đặt ra với nhân viên của mình: "xây dựng một công ty có giá trị và lâu dài".

Giải thích theo cách đơn giản của Stanley Marcus - Chủ tịch danh dự của Neiman Marcus, chuyên gia trong việc thu hút khách hàng ở xa: "Đó là câu hỏi về cách thức để bán món hàng bạn thích đến tay những người bạn muốn".

Mục tiêu nằm trong tầm với. Bezos luôn định hướng tận dụng lợi thế của một nền tảng mới và các công cụ mới để thay đổi bản chất của việc mua sắm. Một thời gian dài trước khi xây dựng Amazon.com, Jeff mơ ước làm cho công ty của mình "nhiều hơn là chỉ sách và nhạc". Quan điểm này được củng cố khi Amazon.com quyết định bán quà tặng trong mùa Giáng sinh năm 1998 và việc hãng chuyển sang cung cấp hàng hóa cho khách hàng Amazon.com qua các đại lý bán lẻ vào tháng 12 cùng năm. Các nhà phân tích dự tính doanh thu của Amazon.com trong thời gian nghỉ lễ quý 4/1998 là 190 triệu USD. Họ đã rất kinh ngạc khi doanh thu thực tế của hãng đạt tới 250 triệu. Điều này đã giúp cổ phiếu của Amazon.com tăng lên 350USD/cổ phiếu vào đầu tháng 1/1999 - chỉ "khiêm tốn" hơn cổ phiếu CIBC Oppenheimer (400 USD/cổ phiếu) được dự tính cho năm 2002.

Theo dự đoán của Jeff Bezos vào thời điểm đó, đây là cách người dùng mua sắm vào năm 2020:

Phần lớn hàng hoá được mua từ cửa hàng, gồm thực phẩm, sản phẩm làm từ giấy, đồ dùng vệ sinh và các mặt hàng tương tự sẽ được lưu kho sẵn và được người dùng đặt mua qua mạng. Một số cửa hàng bán trực tiếp sẽ vẫn tồn tại. Tuy nhiên những cửa hàng này sẽ phải đáp ứng được ít nhất một trong hai yếu tố: giá trị giải trí hoặc sự tiện lợi tức thì.

Những cửa hàng thành công sẽ phải giống như Gap – tạo môi trường mua sắm với âm nhạc và văn hóa trẻ trung hay như Nordstrom với nghệ sĩ ngân nga tiếng dương cầm và dịch vụ mua hàng trực tiếp thật khác biệt. Họ thậm chí còn khoa trương hơn nữa với các dịch vụ cá nhân và màn trình diễn để biến mỗi cuộc mua sắm như một sự kiện Siêu cúp Bóng bầu dục Mỹ Super Bowl. "Trải nghiệm phải giống như bạn đến rạp chiếu phim thay vì lúc nào cũng thuê phim và ngồi nhà xem vậy, phải không?", Bezos lưu ý.

Các cửa hàng tiện ích như vậy đã có các tiền thân, có thể kể đến như chuỗi cửa hàng 7-Eleven hoặc Walgreen's - nơi bạn có thể mua một lít sữa hay vỉ thuốc cảm cúm Nyquil vào lúc 10 giờ tối. Tuy nhiên, các cửa hàng này cũng sẽ phát triển, ví dụ như mở cửa 24/7 để người dùng chỉ cần đi vài bước chân là có thể mua hàng bất cứ lúc nào. Các chuyên gia tư vấn tại Mạng lưới Kinh doanh toàn cầu thậm chí còn phác hoạ ra kịch bản mà trong đó, chỉ một thời gian nữa (tính từ năm 1999), các xe tải chở các mặt hàng thiết yếu như giấy vệ sinh, tã giấy… sẽ đi lòng vòng trong khu vực dân cư, sẵn sàng chuyển hàng tới tận tay ngay khi người dùng có nhu cầu.

Theo Bezos, Mỹ - nơi mà văn hoá được định nghĩa theo thói quen tiêu dùng ít nhất từ những năm 1840, khi nhà lãnh sự Anh tại Boston kinh hãi khi nhìn thấy các cô hầu gái nhiễm "thói xấu quốc gia - trưng diện", sẽ thay đổi hoàn toàn, bởi sự phân tách giữa việc mua sắm và nhu cầu tiêu dùng được chuyển hóa thành các cửa hàng giải trí và các thành phần kịp thời. Các khu đô thị mà chỉ vài năm trước đó, các nhà quy hoạch và chính trị gia phải "bó tay", sẽ tiếp tục đổi mới và phát triển nhờ vào giá trị giải trí vốn có tại các trung tâm bán lẻ lớn như Times Square hay Pine Street ở Seattle. Tuy nhiên, trong khoảng thời gian ngắn nữa khung cảnh hỗn độn và lộn xộn của khu ngoại ô sẽ biến mất, bởi môi trường bán lẻ mới sẽ không có chỗ cho "kiểu cửa hàng chất lượng tồi mà mọi người hay đến bởi vì chả có sự lựa chọn nào khác cả".

Bezos dự đoán: "Các cửa hàng đơn thuần sẽ trở thành dĩ vãng".

Bezos nuôi dưỡng niềm đam mê đến "điên dại" cho những thay đổi tại những khía cạnh hấp dẫn nhất của văn hoá tiêu dùng hiện tại.

"Chủ nghĩa tiêu thụ thực sự là gì? Tệ nhất là khiến mọi người mua những thứ không thực sự giúp cải thiện cho cuộc sống của họ. Có một điều khiến tôi thấy vô cùng bị xúc phạm đó là khi đi ngang qua ngân hàng và thấy các quảng cáo của họ cố gắng thuyết phục mọi người thế chấp nhà để có tiền đi nghỉ mát. Điều đó gần giống như tội ác vậy", Bezos cho biết thêm.

Khi Bezos mô tả các mục tiêu chính của Amazon.com, ông trở thành một nhà vận động hành lang cho một chính sách mới về chủ nghĩa tiêu thụ. Bezos cho biết: "Chúng tôi muốn biến những "người xem" thành khách hàng, và làm cho những trải nghiệm của họ được dễ chịu nhất có thể". Bezos nhấn mạnh rằng các "mồi nhử" và sựhỗ trợ "tận chân răng" mà  Amazon.com cung cấp cho người mua trực tuyến của mình như hệ thống đặt hàng chỉ cần một cú nhấp chuột để lưu trữ thông tin thẻ tín dụng và giao nhận; các gợi ý và thông tin hữu ích được đưa ra như để nhắm tới các xu hướng nhất thời của khách hàng… đang bị loại khỏi thói quen của người dùng trên thế giới.

Bezos, với sự hăng hái và đầy quyết tâm, cho biết doanh nghiệp của ông giúp xây dựng cộng đồng, vừa là trợ lý, vừa giúp kết nối. Ông dẫn chứng việc Amazon.com sẵn sàng đăng các bài phê bình sách như một ví dụ cho việc công khai những sự thật "không mấy hấp dẫn" qua Internet để thông tin tới người dùng. Dòng thông tin mở, phân cấp rõ ràng trên mạng chắc chắn sẽ hạn chế sự cường điệu thái quá so với hình thức bán lẻ truyền thống, Bezos cho biết thêm. Và điều này giúp thay đổicán cân sức mạnh - mà kể từ khi xuất hiện các cửa hàng bách hoá luôn nghiêng về phía các thương gia - trở về tay người tiêu dùng. Trên thực tế, ý đồ của Amazon.com là nhằm tạo nên một liên minh chiến lược với tất cả sức mạnh mới mẻ đó.

Bezos cho biết, "Điều này không có nghĩa là bạn không thể xây dựng một doanh nghiệp có giá trị và lâu dài trong môi trường trực tuyến, nhưng bạn cần nhận định chính xác hơn môi trường của mình, và không cố gắng làm một chiếc máy bay để bay dưới nước. Ah-ha-ha-ha-ha-ha!".

Tiếng cười của Bezos thường làm gián đoạn cuộc trò chuyện với những tràng dài, vang, có thể khiến bạn giật mình nếu chưa quen. Tiếng cười này cũng trở nên khá nổi tiếng, nhấn mạnh sự nồng nhiệt của Bezos. Gần như ngay khi Amazon.com bắt đầu nổi lên như một hiện tượng, Bezos đã được mô tả là một kẻ "lập dị", kiêu ngạo, kẻ may mắn trong đợt phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu (IPO), một chuyên viên tài chính tẻ nhạt với ý tưởng hay nhưng không phải quá độc đáo về cung cấp hàng hoá qua Internet, người mà theo cách nói của George Colony (Chủ tịch của Forrester Research) là "Amazon.toast". Đó là đặc điểm mà các đối thủ cạnh tranh của Bezos phải trả giá đắt. Họ cũng có thể đã bỏ lỡ điều đó, tập trung vào người tiêu dùng theo cách mà một vài ông chủ kinh doanh trên mạng có thể sử dụng, thì Bezos thực sự đang cố gắng thay đổi thế giới.

"Jeff luôn muốn kiếm thật nhiều tiền", Ursula "Uschi" Werner - một người bạn trung học của Jeff Bezos cho biết. Bản thân bà là một người rất thành công – thủ khoa tại trường Trung học Phổ thông Miami Palmetto, trước Bezos một năm, người đã giành được học bổng toàn phần của Đại học Duke và học bổng Rhodes. Tuy nhiên, Ursula vẫn cảm thấy nể phục vì sự quyết tâm của Bezos. "Nó không chỉ là vì tiền. Đó là về những gì cậu ta sẽ làm với tiền, về việc thay đổi tương lai".

Gia đình rất quan trọng. Gia đình Bezos rất gần gũi, họ thực sự thích dành các ngày nghỉ ở bên nhau. Những người bạn thân nhất của ông biến thành một phần trong các câu chuyện gia đình – toàn bộ  những câu chuyện dường như xoay quanh chủ đề làm việc hết mình, chơi nhiệt tình.

Tuy nhiên câu chuyện được nhiều người biết đến trong gia đình Bezos là về sức mạnh tập thể.

Mike Bezos không phải là cha ruột của Jeff. "Tôi chưa bao giờ gặp cha ruột của mình", Jeff chia sẻ. "Nhưng với tôi, cha hiện tại chính là cha của tôirồi. Thực sự lần duy nhất tôi nghĩ đến điều đó là khi bác sĩ yêu cầu khai vào một mẫu đơn". Mặc dù có thể nói rằng việc không ở cùng cha ruột đã cónhững ảnh hưởng tâm lý sâu sắc đối với Bezos, nhưng ông hoàn toàn bình thản khi trả lời các câu hỏi về vấn đề này. Gia đình Bezos hiếm khi nhắc đến chuyện đó và thậm chí cả những người bạn thân của ông cũng không biết sự thật. Bezos cho biết: "Việc người khác biết sự thật cũng không vấn đề gì. Tôi không thấy xấu hổ gì về điều đó cả".

Bezos nhớ lại khi bố mẹ bảo ông ngồi xuống và kể sự thật năm ông 10 tuổi. Họ có lẽ không cần lo lắng quá nhiều về những hậu quả có thể xảy ra. Jeff miêu tả khoảnh khắc đó gần như không quan trọng hay đáng nhớ hơn so với việc biết rằng mình sẽ phải đeo kính. "Điều đó đã khiến tôi khóc", Jeff chia sẻ.

Mike Bezos (đọc là BAY-zoes) đã đến Hoa Kỳ một mình vào năm 1962, khi mới 15 tuổi. Ông đến dưới sự bảo trợ của Operation Pedro Pan - chương trình cứu trợ được tổ chức bởi một linh mục Công giáo Nam Florida giúp hàng ngàn thanh thiếu niên Cuba trong những năm đầu thập niên 60. Sau khi học tiếng Anh và tốt nghiệp trung học tại Delaware, nơi ông sống trong một phái đoàn Công giáo cùng 15 người tị nạn khác, Mike Bezos chuyển đến New Mexico để theo học tại ngôi trường mà sau này là Đại học Albuquerque.

Tại đó, ông gặp Jackie Gise trong một ngân hàng địa phương nơi cả hai làm việc. Năm học thứ nhất đại học – khi Mike 18 tuổi và Jackie 17 tuổi - họ đã kết hôn.

Jeff Bezos được sinh ra ngay sau đó, vào tháng 1/1964 và Mike Bezos đã nhận ông làm con hợp pháp.

Với 3 con nhỏ - em gái của Jeff, Christina và em trai Mark, kém Jeff lần lượt 5 và 6 tuổi - Mike Bezos vẫn cố gắng hoàn thành việc học, sau đó xin việc tại Exxon với vai trò kỹ sư dầu khí. Gia đình ông di chuyển vài lần trong suốt thời thơ ấu của Jeff, từ Albuquerque đến Houston, sau đó một thời gian ngắn đến Pensacola, Florida.

Jeff nhớ rằng ông luôn là đứa trẻ có bố mẹ trẻ nhất trong khu. Tuy nhiên bạn của ông - Joshua Weinstein, cho biết thậm chí trong những năm trung học, khi Jackie Bezos mới hơn 30 tuổi, bà rất quyền uy, thậm chí hơn các bà mẹ khác. Bà cho biết những phẩm chất đó được truyền lại từ cha bà – một hình mẫu quan trọng khác đối với Jeff.

Jeff đã có các mùa hè tại trang trại của ông ngoại tại Cotulla (Texas) sửa cối xay gió, thiến gia súc, lắp đường ống và sửa chữa máy bơm. Lawrence Preston "Pop" Gise đã tạo ra những công việc khá vất vả với một cậu bé nhưng cũng thấy rất thú vị. Ông Gise từng làm việc về công nghệ vũ trụ và hệ thống phòng thủ tên lửa tại Darpa vào cuối những năm 1950. Năm 1964, Quốc hội đã bổ nhiệm ông làm Giám đốc Văn phòng điều hành tại Albuquerque của Ủy ban Năng lượng Nguyên tử - nơi Gise giám sát 26.000 nhân viên trong khu vực phía Tây của AEC, bao gồm phòng các phòng thí nghiệm Sandia, Los Alamos và Lawrence Livermore. Ông về nghỉ hưu tại phía tây nam Texas mở rộng vào năm 1968 và nuôi nấng Jeff từ khi cháu trai còn sơ sinh. "Ông Gise là một tượng đài trong cuộc đời của Jeff", Weinstein chia sẻ.

Ông ngoại của Jeff đã khơi mào và truyền cảm hứng cho cháu trai với nhiều trò chơi, món đồ chơi mang tính giáo dục. Ông hỗ trợ Jeff với các dụng cụ Heathkits và các thiết bị khác mà ông thường xuyên "tha lôi" về garage của gia đình. (Đó là những bộ phận của một con robot, cái cột mở ô bằng nhôm lá dùng cho thí nghiệm nấu ăn bằng năng lượng mặt trời, máy hút bụi Hoover cũ được biến đổi thành một chiếc tàu hoả cổ xưa).

Với vai trò người mẹ, thách thức đối với Jackie Bezos là phải "đi trước", hoặc ít nhất là "đồng hành" cùng con trai thần đồng của bà. "Tôi thấy chúng tôi giống như là đang điều hành rất nhiều những cửa hàng Radio Shack", bà nói đùa. Trong những năm cuối cấp, Jeff rất say mê với một thiết bị được gọi là Infinity Cube. Thiết bị này có một bộ gương cơ giới, cho phép người ta nhìn vào "vô cực". Nhưng với giá 20 đô la, nó quá đắt để mua. Jeff phát hiện ra rằng các bộ phận của món đồ chơi đó có thể mua được với giá rẻ, vì vậy ông đã tự làm cho mình một cái. Hồi đó ông nói, "Bạn biết đấy, quy luật của thế giới này là, ai đó có thể chỉ cho bạn cách bấm nút. Còn bạn phải tự suy nghĩ nó vận hành như thế nào".

Câu chuyện của Bezos và Infinity Cube được ghi lại trong cuốn Turnning Bright Minds: Parent Looks at Gifted Education in Texas (Tạm dịch là Bật sáng những bộ óc thông minh: Góc nhìn của cha mẹ vào chương trình đào tạo tài năng tại Texas). Cuốn sách được viết bởi Julie Ray và xuất bản trên địa bàn khu vực Houston năm 1977, tình cờ lại không có trên Amazon.com. Cuốn sách dựa theo hình tượng cậu bé Jeff (được đổi tên thành Tim) 12 tuổi tại trường Tiểu học River Oaks, Houston. Ngôi trường chuyên này thuộc diện hội nhập tự nguyện vào hệ thống trường công của thành phố. Jeff hàng ngày phải bắt xe cho chặng đường cả đi cả về 40 dặm để đến trường. Tác giả mô tả ông "thân thiện nhưng nghiêm túc", thậm chí "lịch sự" và sở hữu "trí tuệ thông thái", mặc dù, theo các giáo viên thì "không đặc biệt có năng khiếu lãnh đạo".

Jeff dùng bộ não để bù lại. Jackie và Mike từng lo ngại rằng con trai họ không dễ hòa đồng với bạn bè cùng  trang lứa,nên đã đăng ký cho Jeff vào môi trường rất áp lực cao là đội bóng trẻ Texas. Jackie cười nhớ lại: "Jeff chỉ vừa đủ cân nặng, và tôi nghĩ thằng bé sẽ tơi tả ngoài sân bóng". Tuy nhiên, sau hai tuần, huấn luyện viên đã giao cho Jeff vị trí đội trưởng đội phòng thủ, bởi ông là một trong số ít những đứa trẻ trong đội có thể nhớ tất cả luật chơi - không chỉ của vị trí mình đảm nhiệm mà cả nhiệm vụ của 10 người chơi còn lại trong đội.

Giống như mọi thiếu niên lớn lên trong giai đoạn những năm 70 và đầu thập niên 80 tại Mỹ, Jeff chìm đắm trong khoa học viễn tưởng và thần thoại. Khi trường River Oaks được quyền truy cập vào máy tính lớn ở trung tâm thành phố Houston thông qua hệ thống timeshare, Jeff và bạn bè của mình đã dành hàng giờ để chơi trò Star Trek cổ lỗ, tìm kiếm các tàu Klingon được ẩn giấu sau ma trận 3:3.

Khi vào phổ thông tại quận Dade, Jeff chú tâm vào du hành không gian như một định hướng cho tương lai. Không chỉ là trở thành một phi hành gia, giống như ước mơ của hàng ngàn đứa trẻ khác, Jeff Bezos từng chia sẻ với bạn vè, người quen rằng ông muốn trở thành một doanh nhân vũ trụ. "Ồ, cậu bé có ý tưởng để thúc đẩy ngành không gian", Bill McCreary, giáo viên khoa học trường Miami Palmetto cho biết. Jeff học được nhiều điềutừ những trải nghiệm thực tế trong trường phổ thông về sáng kiến ​​không gian mà ông theo học tại trung tâm Huntsville, Alabama của NASA. Tuy nhiên, đằng sau các kế hoạch trạm không gian của cậu bé Bezos khi đó là ý định hoàn toàn nghiêm túc. Rudolf Werner - cha của cô bạn học trung học với Jeff, nhớ lại: "Cậu ta nói tương lai của loài người không phải trên hành tinh này, bởi chúng ta có thể bị tấn công bởi một cái gì đó và nên có một tàu vũ trụ dự phòng ngoài đó". Uschi Werner vẫn đùa rằng mục tiêu thực sự của Bezos với Amazon.com là tích cóp đủ tiền để xây dựng trạm không gian của riêng mình. Khi được nhắc lại chuyện đó, Bezos cười nhưng nhanh chóng nghiêm túc trở lại: "Tôi không quan tâm đến việc giúp đỡ thế giới bằng cách nào. Tôi chỉ nghĩ không nên để tất cả trứng vào một giỏ".

Để đạt được mục tiêu trở thành phi hành gia nghĩa là phải học thật giỏi ở trường học. Bezos đã thể hiện là một thiếu niên với vẻ mặt dễ gần và tiếng cười bùng nổ nhưng đằng sau đó là một thái độ làm việc không ngừng nghỉ, thậm chí "đáng gờm" – đặc điểm trở thành dấu ấn của Jeff tại Amazon.com. Joshua Weinstein cho biết: "Sự hiện diện của Jeff khá đáng sợ". Ví dụ, khi Bezos nêu rõ ý định của mình trở thành đại biểu học sinh đọc diễn văn (trong lễ tốt nghiệp), mọi người sẽ hiểu rằng không ai có thể tranh giành vị trí ấy. Ngoài việc bảo vệ danh hiệu học sinh đọc diễn văn, Bezos cũng là 1 trong 3 thành viên trong khóa tốt nghiệp năm đó được trao tặng giải thưởng SilverKnight (Hiệp sỹ Bạc) - một danh hiệu học thuật danh giá tại các trường trung học ở Nam Florida. Giải thưởng này được tài trợ bởi Miami Herald của Knight Ridder. (Lưu ý: Một trong số ít những dấu ấn còn lại của Jeff Bezos tại trường Miami Palmetto là tấm bảng làm bằng gỗ sồi đặt ngay phía trong cổng chính của trường. Trên mặt kính của bảng này có ghi tên những người đã đoạt giải Silver Knight).

Bezos đã có những trải nghiệm đầu tiên về lĩnh vực bán hàng khi ông làm việc tại McDonald's vào mùa hè. Tại đây, ông đã tìm hiểu các cải tiến về tự động hóa của cửa hàng ngay trong khi lật bánh, lấy khoai tây chiên ra khỏi chảo chiên... Jeff chia sẻ: "Thực sự đến giờ, những khay khoai tây chiên nâng lên tự động khỏi chảo dầu đối với tôi vẫn là một sự đổi mới công nghệ lớn! Ah-ha-ha-ha-ha-ha!".

Để không phải dành mùa hè thứ hai trong cửa hàng dầu mỡ nữa, Bezos và Uschi Werner đã bắt tay vào dự án kinh doanh nghiêm túc đầu tiên của mình: một trại hè cho học sinh lớp bốn, năm và sáu mà cả hai đặt tên là là Học viện DREAM. (DREAM viết tắt cho Directed REAsoning Methods - các phương pháp REAsoning Trực tiếp). Đã có 6 học viên đăng ký tham gia vào trại hè có giá 600 USD đó; 2 trong số đó là anh trai và em gái của Jeff.

Chương trình tập trung vào một sự kết hợp giữa khoa học và văn học, tương lai và quá khứ. Các tài liệu bắt buộc đọc bao gồm: The Once and Future King, Stranger in a Strange Land (Người lạ trên miền đất lạ), The Lord of the Rings (Chúa tể những chiếc nhẫn), Dune (Xứ cát), Watership Down (Đồi thỏ), Black Beauty (Vẻ đẹp đen), Gulliver's Travels (Những cuộc phiêu lưu của Gulliver), Treasure Island (Đảo kho báu)  và David Copperfield, cùng các vở kịch Our Town và The Matchmaker. Chương trình giảng dạy khoa học trải rộng từ các nhiên liệu hoá thạch và phân hạch cho tới các thuộc địa vũ trụ và du hành giữa các vì sao. Tờ bướm "Dear parent" mà các "doanh nhân tiềm năng" viết trên Apple II và in bằng máy in kim của Jeff ghi: "Chương trình của chúng tôi tập trung vào cách tư duy mới mới ở những lĩnh vực cũ".

Mối quan hệ lâu dài của Jeff và Uschi bị gián đoạn khi Jeff theo học ở Princeton. Tuy nhiên, dự án kinh doanh của họ đã giúp Bezos có những trải nghiệm kinh doanh nghiêm túc đầu tiên của mình. Với ý định trở thànhmột nhà vật lý lý thuyết và theo bước những vĩ nhân như Einstein và Hawking, Jeff phát hiện ra rằng mặc dù ông thuộc top 25 sinh viên hàng đầu trong chương trình vật lý đang theo học, ông vẫn chưa đủ "giỏi" để cạnh tranh với cơ số bộ não thiên tài xung quanh mình. Bezos nhớ lại: "Tôi nhìn quanh căn phòng và nhận thấy có 3 người trong lớp giỏi hơn tôi rất rất nhiều về lĩnh vực đó và mọi thứ dễ dàng hơn rất rất nhiều đối với họ. Lúc đó thực sự giống như sự thức tỉnh về nhận thức vậy, rằng có những người mà não của họ rất khác". Một Bezos rất thực tế, vì vậy, đã chuyển lĩnh vực chính sang ngành khoa học máy tính và tự hứa với bản thân sẽ xây dựng công việc kinh doanh của riêng mình.

Trong năm cuối cấp phổ thông, Bezos đã từ chối lời mời tuyển dụng từ Intel, Bell Labs và Andersen Consulting để tham gia vào một công ty start-up có tên gọi Fitel. Công ty này đã có bài quảng cáo kín một trang trên tờ The Daily Princetonian, kêu gọi "những sinh viên tốt nghiệp khoa học máy tính tốt nhất của trường". Fitel do 2 giáo sư tại Columbia thành lập trong giai đoạn mà VAN (mạng giá trị gia tăng) và EDI (trao đổi dữ liệu điện tử) đang là những chủ đề nóng. Những người sáng lập Fitel cố gắng xây dựng một mạng lưới viễnthông toàn thế giới cho các công ty thương mại, giúp họ giải quyết các rào cản xuyên quốc gia, giao dịch vốn chủ sở hữu biên giới. Mạng lưới này đi kèm trên mạng Dịch vụ Thông tin của Sở giao dịch Chứng khoán (General Electric Information Service) cùng với GEnie, dịch vụ trực tuyến tiêu dùng đời đầu của GE.

Bezos là nhân viên thứ 11. Thành tích của ông trong việc gỡ lỗi spaghetti code (một dạng lỗi code) đã giúp Bezos thăng tiến nhanh chóng lên vị trí trưởng phòng phát triển và giám đốc dịch vụ khách hàng. Với vai trò này, Bezoshàng tuần phải đi lại giữa New York và London qua hãng hàng không giá rẻ People'sExpress. Jeff cho biết: "Đó không phải là cách đúng đắn để xây dựng mộtcông ty start-up. Ah-ha-ha-ha-ha-ha!".

Sau gần 2 năm cống hiến tại Fitel, Bezos đã từ bỏ để tìmkiếm một công việc ổn định hơn. Ông trở thành quản lý sản phẩm tại Bankers Trust. Tại đó, ông bán các công cụ phần mềm cho các khách hàng quỹ hưu trí của công ty, đồng thời đảm nhận thêm các dự án bên ngoài. Một mặt, Jeff cộng tác với một Halsey Minor - chuyên gia tư vấn của Merrill Lynch (người sau này trở nên nổi tiếng với vai trò người sáng lập CNET). Hai người bàn về kế hoạch sơ khai để xây dựng một công ty sử dụng những đại lý phần mềm mới thành lập để tạo ra các bản fax tin tức cho các chuyên gia tài chính. Tuy nhiên, đến năm 1990, chỉ sau 2 năm làm việc tại Bankers Trust, Bezos đã gửi CV tới các nhà tuyển dụng với tiêu chí rõ ràng là không liên quan tới các dịch vụ tài chính mà nhắm tới công ty công nghệ - nơi ông có thể theo đuổi cái mà ông cho là "đam mê thực sự", đó là sử dụng máy tính và cái gọi là tự động hóa làn sóng thứ hai để cách mạng hóa việc kinh doanh.

Sau đó, một nhà tuyển dụng đã liên lạc và nói với Bezos: "Tôi biết anh đã nói anh sẽ giết tôi nếu tôi đề nghị anh một công việc liên quan tới tài chính, nhưng cơ hội này rất đặc biệt, đó thực sự không phải là một công ty tài chính thông thường". Đó là công ty quỹ phòng hộ 2,5 tuổi D. E. Shaw.

David Shaw, giống như Bezos, là một chuyên gia máy tính. Chuyên môn của ông là lập ra các chiến lược kinh doanh mới cho các phương tiện tài chính cụ thể. Hai người hợp nhau ngaylập tức. Bezos thấy Shaw là "một trong những người không những phát triển về não trái mà não phải cũng rất phát triển. Ông ta có khiếu nghệ thuật, đồng thời rất rõ ràng và có óc phân tích. Nói chuyện với những người như vậy thật tuyệt vời". Trong khi đó, Shaw lại nghĩ rằng ứng viên của mình "gã kỳ quái 26 tuổi này nói chuyện dễ chịu và rất có đầu óc kinh doanh".

Bốn năm sau, Bezos đã vươn lên vị trí 1 trong 4 phó chủ tịch cấp cao tại công ty. Ông cũng lập ra 1 kế hoạch cho riêng mình.

"Ở một mức nào đó, tôi kiểu như một người hẹn hò chuyên nghiệp", Jeff giải thích về những năm sống tại New York. Để tiếp cận một cách có hệ thống khi tìm kiếm mối quan hệ lâu dài, Jeff phát triển cái mà ông gọi là "dòng phụ nữ" (women flow) – nhái theo  "deal flow" mà Wall Street sử dụng để mời các nhà đầu tư đáng giá. Để tạo ra deal flow, các ngân hàng sẽ đặt ra các giới hạn như "Tôi sẽ không xem xét bất cứ khoản đầu tư nào dưới 10 triệu USD". Giới hạn Bezos đặt ra khi bạn bè giới thiệu ứng viên cho "dòng phụ nữ" của ông bí hiểm hơn. "Tiêu chuẩn số 1 là tôi muốn một phụ nữ có thể đưa tôi ra khỏi nhà tù Thế giới Thứ ba", Jeff cho biết.

"Điều tôi thực sự muốn là một người phụ nữ có tài. Nhưng không ai hiểu ý của bạn là gì khi bạn nói: ‘Tôi đang tìm kiếm một người phụ nữ có tài'. Nếu tôi nói với ai đó tôi đang tìm kiếm một người phụ nữ có thể đưa tôi ra khỏi nhà tù Thế giới Thứ ba, họ bắt đầu nghĩ đến Ross Perot (nhân vật nổi tiếng về tài hùng biện và gây được tiếng vang trong giới cử tri). Ah-ha-ha-ha-ha-ha!. Ở họ có cái gì đó đặc biệt! Cuộc sống quá ngắn để lãng phí thời gian với những người không có tài".

Lời giải thích khiêm tốn của Jeff khi nhờ bạn bè sắp xếp cho các buổi xem mặt là: "Tôi không phải kiểu đàn ông mà sau nửa giờ gặp mặt phụ nữ sẽ nói ‘Ồ, nhìn anh ấy tuyệt chưa kìa'. Tôi rất ngốc. Ah-ha-ha-ha-ha-ha! Đó không phải là những điều mà mọi người sẽ nói về tôi: "Ôi trời ơi, anh ấy chính là người mình đang tìm kiếm!".

"Dòng phụ nữ" đã không mang lại kết quả như mong muốn. Thay vào đó, Jeff lại yêu một nhân viên cấp dưới của mình. Bà (MackKenzi) Bezos là một cộng sự nghiên cứu của Jeff, từng là trợ lý cho nhà văn Toni Morrison trong khi học tại Princeton. MacKenzie và Jeff kết hôn vào năm 1993. Cuối năm đó cuốn tiểu thuyết đầu tiên của bà được Random House xuất bản. Một năm sau khi kết hôn, Shaw giao cho Bezos phụ trách việc khai thác các cơ hội kinh doanh mới trong bối cảnh Internet bùng nổ trên thế giới.

Trong khi "vắt óc" cho các ý tưởng ở lĩnh vực không mấy quen thuộc - thương mại điện tử, Bezos đã đi đến kết luận đơn giản đến không ngờ: Thứ hợp lý nhất để bán qua Internet là sách.

Do Amazon.com đã thành lập một thời gian dài, không một hiệu sách riêng lẻ nào, thậm chí một cửa hàng lớn, có thể thực hiện việc kiểm kê toàn bộ các cuốn sách trên giấy. Các nhà phân phối với hàng ngàn đầu sách, hoạt động hiệu quả như một nhà kho cung cấp cho hầu hết các cửa hàng, đặc biệt là các nhà bán sách độc lập nhỏ hơn. Khi khách hàng muốn mua 1 cuốn sách mà cửa hàng không có, nơi đầu tiên họ tìm đến để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng là Ingram hoặc Baker & Taylor – 2 nhà phân phối sách lớn nhất. Danh sách kiểm kê của các công ty này từng thường được lưu trữ hàng thùng tại cáchiệu sách. Đến cuối những năm 1980, việc lưu trữ đã được số hóa cùng với nhiều thứ khác lĩnh vực kinh doanh sách. Điều này đã cho phép Bezos cung cấp sách trực tuyến thông qua nhà bán lẻ ảo mà ông tạo ra.

Tuy nhiên David Shaw và những người khác tại công ty vẫn chưa sẵn sàng dành sự ưu tiên cho mặt hàng sách. Sau khi trao đổi ý kiến ​​với một đối tác khác, Bezos đã gặp Shaw để nói rằng ông bị "mê hoặc" bởi đam mê kinh doanh và muốn ra đi. Bezos cho biết ông không thể ngừng nhìn vào con số tăng trưởng 2,300% mỗi năm của Net và nảy ra những suy nghĩ mà ông gọi là "kế hoạch giảm thiểu sự hối tiếc". Jeff tự hỏi: "Khi mình 80 tuổi liệu rằng mình có hối tiếc vì đã rời khỏi Wall Street không? Không. Nhưng liệu mình có hối tiếc vì đã bỏ lỡ cơ hội tham gia vào buổi đầu phát triển của Internet không? Câu trả lời là:!".

Jeff nhớ lại Shaw đã nói "Hãy cùng đi dạo nào", và cả hai đi đến Central Park. Shaw - khi thừa nhận rằng bản thân ông đã từ bỏ công việc tại một doanh doanh nghiệp để theo đuổi giấc mơ làm ông chủ, cố gắng gây ấn tượng với Bezos về những gì ông sẽ bỏ lỡnếu nghỉ việc: không chỉ sự an toàn về tài chính mà còn cả chức vụ quan trọng tại D. E.Shaw. "Tôi đã nói với anh ta rằng chúng tôi cũng có thể cạnh tranh với anh ta đấy", Shaw nói. Bezos sẵn sàng chấp nhận rủi ro đó.

Trong chuyến đi xuyên quốc gia của MacKenzie và Jeff Bezos tới khu vực Seattle, Jeff đã phác họa một kế hoạch kinh doanh trên máy tính của mình. Ông đã dành hàng tháng trời để xây dựng nền tảng cho Amazon.com, bắt đầu từ những lần tìm hiểu trên Internet tại D. E.Shaw. Bezos cũng đã có ít nhất một chuyến tới California để gặp gỡ tuyển dụng 3lập trình viên ông được giới thiệu qua một đối tác của D. E.Shaw. Sau bữa bánh mứt việt quất tại Sash Mill Cafe ở Santa Cruz, Bezos đã thuyết phục được một trong số họ - Shel Kaphan, trở thành nhân viên đầu tiên của mình.

Kaphan nổi tiếng trong số các nhân viên kỹ thuật tại Amazon.com như một người kẻ bi quan điển hình, một gã luôn cho rằng cáchệ thống của công ty luôn trên bờ vực sụp đổ. Ông ta nhắc đi nhắc lại những lời xui xẻo của mìnhmột cách rất thật lòng: ông ta từng làm việc cho hàng tá công ty trước Amazon.com, bao gồm cả các công ty startup thất bại và những công ty lớnvới những chính sách sai lầm. Không lâu trước khi Kaphan và Bezos gặp nhau, ông ta đã nghỉ việc tại Kaleida Labs – chi nhánh thất bại của Apple. Điều này càng gây ngạc nhiên hơn khi Kaphan ngay lập tức thấy Bezos đáng tin cậy – tin cậy đến nỗi mà Kaphan đã đồng ý chuyển đến Seattle để làm việc cho Jeff.

Bezos quay về với mô hình trong các thí nghiệm thời thơ ấu của mình, xây dựng trang thử nghiệm Amazon.com cùng Kaphan và một nhà thầu có tên là Paul Barton-Davis trong căn phòng cách nhiệt kém, chật hẹp được chuyển đổi mục đích sử dụng từ garage của một ngôi nhà thuê tại khu ngoại ô Bellevue của Seattle. Một cái lò sưởi quá khổ chình ình giữa căn phòng, và những sợi dây điện dài chạy khắp nơi vì không có đủ ổ cắm cho các máy Sun SPARCstation của 3 người. Cuối cùng lò sưởi bị mang đi để tiết kiệm không gian và thay thế bằng một máy sưởi gốm – thứ tạo thêm gánh nặng cho nguồn cung cấp điện vốn đã quá tải.

Trong sứ mệnh cách mạng hóa việc bán hàng, 3 người đã sử dụng nhiều tài nguyên vật chất của các đối thủ. Mọi người có thể thấy rất mỉa mai khi Kaphanvà Bezos thường xuyên "cắm rễ" ở cửa hàng Barnes & Noble tại trung tâm thành phố Bellevue để uống cà phê và đưa ra những ý tưởng trong sự yên tĩnh tương đối của quán cà phê Starbucks trong nhà. Siêu thị này cũng là nơi gặp gỡ kinh doanh với các đối tác. MacKenzie Bezos thậm chí đã thương lượng các hợp đồng vận chuyển hàng hóa đầu tiên của công ty tại đó.

Những triệu USD đầu tiên cho vốn đầu tư của công ty bắt nguồn từ một nhóm 15 "Mạnh Thường Quân" mà Bezos đã thuyết phục để giúp ông, bao gồm cả những người bạn của Jeff tại Wall Street, bạn bè của bốmẹ ông, bạn học tạitrườngPrinceton, và một nhóm các nhà đầu tư địa phương. Tom Alberg, cựu chủ tịch của Lin Broadcasting - một chi nhánh của McCaw Cellular, là thành viên của nhóm và trở thành thành viên hội đồng quản trị đầu tiên của Amazon.com.

Một công ty đầu tư mạo hiểm tại khu vựcSeattle đã muốn tài trợ toàn bộ số tiền nhưng yêu cầu giảm 50% giá trị mà Bezos đã đưa ra. Ông đãtừ chối và các nhà đầu tư mạo hiểm đã đồng ý, một phần vì họ tin rằng Barnes & Noble sẽ ‘tiêu diệt' Amazon.com ngay khi hãng chuyển sự chú ý sang hướng của Bezos. Chứng kiến quyết định đó, Alberg cho biết ông đã nhận ra: "Bạn cần phải làm việc siêng năng trong thế giới này, nhưng ở một mức nào đó bạn cần phải đưa ra phán quyết về mọi người".

Bezos và Kaphan đã cài đặt các SPARCstation để phát tiếng chuông mỗi khi có một đơn hàng đến. Amazon.com ra mắt vào tháng 7 năm 1995, và hệ thống bắt đầu đổ chuông –liên tục đến nỗi sauvài tuần, tiếng ồn đã trở nên không thể chịu nổi và họ phải tắt nó. "Doanh thu tăng lênmỗi tuần", Alberg cho biết. "Vào tuần thứ hai và thứ ba, chúng tôi đã có lần lượt 6.000 và 10.000 USD, và tới đầutháng 9, mỗituần thu được20.000USD. Xu hướng ngày một tăng". Trong những ngày đầu thậm chí còn có doanh thu đến từ khắpcảnước. Alberg nhớ lại: "Tôi đã nhận đơn hàng từ New Hampshire và chúng tôi đều rất ấn tượng về điều đó".

Bezos không phải là người có ý tưởng "đột phá" về mua sắm hay phát hiện ra phương pháp thần kỳ nào so với các doanh nhân khác. Tuy nhiên, ông đã tạo ra một Amazon.com với một loạt các lựa chọn nhỏ, thông minh.

Điều này bắt đầu bằng việc nhận thức rằng trong thực tế không phải tất cả mọi thứ đều nên ảo – rằng Amazon.com nên sở hữu kho riêng của mình để duy trì tốt việc kiểm soát bao bì và vận chuyển của các đơn hàng. Điều này được Bezos nhìn nhận như một cơ hội quan trọng để thúc đẩy trải nghiệm cho khách hàng Amazon.com. Theo đó, hãng có thể kết hợp các đơn hàng sách từ nhiều nhà xuất bản - hoặc các đơn hàng bao gồm 1 cuốn sách, 1 đĩa CD và 1 video - thành duy nhất một gói hàng. Nó cũng cho phép nhân viên đóng gói hàng của Amazon.com có thể kiểm tra xem hàng có bị khiếm khuyết gì không. Ví dụ, bộ phận phụ trách mảng âm nhạc của hãng sẽ thay thế các hộp đựng CD bị nứt hoặc vỡ. Do đó, việc đặt trụ sở tại Seattle, không hẳn là để gần trung tâm công nghệ mà chủ yếu là để gần một trong những cơ sở phân phối của Ingram để có thể quay vòng nhanh hơn khi giao hàng từ nhà cung cấp quan trọng đó. Washington có dân số tương đối ít,điều này hạn chế các khách hàng tiềm năng của Amazon.com phải trả thuế mua hàng. (Không phải ngẫu nhiên mà nhà kho thứ hai của hãng đặt tại Delaware, không chỉ để đỡ phải chịu thuế mua hàng mà đó còn là địa điểm lý tưởng để phục vụ khách hàng khu vực  Bờ biển Đông; kho thứ ba và cũng là kho mới nhất (thời điểm năm 1999) của Amazon.com gần Reno, Nevada. Kho này cho phép hãng dễ dàng giao hàng tới dân số khổng lồ tại California, nhưng chỉ bên ngoài biên giới thuế thu của bang đó).

Bezos kết hợp những lựa chọn thực tế đó với việc không ngừng tập trung vào những kinh nghiệm của khách hàng: tinh chỉnh giao diện để làm cho Amazon.com dễ hiểu nhất, đơn giản hóa quá trình đặt hàng, phản hồi kịp thời mọi thắc mắc của khách hàng. "Chúng tôi muốn mọi người cảm thấy như họ đang mua hàng tận nơi chứ không phải là qua một ứng dụng phần mềm", Jeff cho biết.

Ông cũng chuyển việc tuyển dụng nhân viên thành một bài test đầu vào Socrate. "Jeff rất, rất kén cá chọn canh", thành viên thứ 5 của Amazon.com, tham gia vào công ty từ tháng 6/1995 cho biết. Trong các cuộc họp tuyển dụng kéo dài vô tận, Bezos - sau khi tự phỏng vấn các ứng viên - cho biết ông sẽ "nướng" hết những người phỏng vấn khác. Đôi khi Jeff vẽ các biểu đồ phức tạp trên một tấm bảng trắng nêu chi tiết trình độ chuyên môn của các ứng viên. Nếu ông phát hiện ra dù một chút nghi ngờ thì thường ứng viên đó sẽ loại."Một trong những phương châm của Jeff là mỗi lần chúng tôi thuê một ai đó thì người đó phải "nâng tầm" cho các lần tuyển dụng sau, nhờ thế mà chất lượng nhân lực mới luôn được cải thiện", Lovejoy chia sẻ thêm.

Với doanh thu quý 4/1998 dự kiến 250 triệu USD, Amazon.com trên đà cán mốc ít nhất là 1 tỷ cho doanh thu năm 1999. Công ty đã chuyển trụ sở chính ba lần kể từ khi khởi nghiệp tại gara Bellevue. Nhân viên của hãng trải rộng ra 4 tòa nhà ở trung tâm thành phố Seattle, bên cạnh vị trí kho Tây Bắc, trong một khu vực công nghiệp gần các cảng trải dài dọc theo bến cảng phía nam của trung tâm thành phố.

Nhưng không có yếu tố trong sự tăng trưởng về vật lý hoặc doanh thu của công ty có thể so sánh với sự gia tăng đáng kinh ngạc trong giá cổ phiếu của Amazon.com trong những tháng đầu năm 1999. Ngày 19/1, giá trị vốn hoá của Amazon.com là 22,1 tỷ USD, vượt mức tổng của Kmart và JCPenney cộng lại. Cùng với đó là sự tăng trưởng tài sản ròng cá nhân của Bezos lên tới hơn 9 tỷ USD vào giữa tháng 1/1999. (Một vài tỷ phú khác, bao gồm cả cha mẹ của Jeff, và hàng chục triệu phú đã xuất hiện trong suốt 2 năm ngắn ngủi kể từ khi Amazon.com thành lập). Hiện nay, tổng tài sản của Jeff tăng lên con số 86,5 tỷ USD.

Với khối tài sản không "bình dân" chút nào nhưng Bezos lại vô cùng giản dị. Những người ngoài giới công nghệ thường sẽ thấy rất kỳ lạ nhưng điều này lại bình thường một cách đáng ngạc nhiên với những người trong giới này. Ví dụ, trước đây khi Joshua Weinstein trêu chọc Bezos về việc được liệt kê trong top 400 người giàu nhất nước Mỹ trên Forbes: "Jeff nói khác biệt duy nhất là ông không phải nhìn vào giá tiền trên menu nữa mà thôi".

Không chỉ về tiền lãi của mình mà với những nhân viên Amazon.com nắm giữ cổ phiếu, Bezos cho biết: "Một điều cần lưu ý dành cho những người này là tài sản mà họ có chỉ là trên giấy, và nó sẽ chỉ tồn tại lâu dài ở mức đó khi chúng ta tiếp tục phục vụ khách hàng tốt hơn nữa". Các bản ghi của Ủy ban Chứng khoán và Thị trường Chứng khoán Mỹ cho thấy, bản thân Bezos chỉ duy nhất 1 lần thu lợi trực tiếp từ cổ phiếu Amazon.com vào tháng 11 năm 1998, khi ông bán 180.000 cổ phiếu (trong số hơn 19 triệu cổ phiếu ông nắm giữ tại thời điểm đó) và thu về khoảng 23 triệu USD.

Giống như rất nhiều ông trùm công nghệ khác, cách "hưởng thụ" của Bezos chủ yếu liên quan đến việc dành thời gian vui vẻ với bạn bè. Vào tháng 8, để kỷ niệm năm làm việc thứ 4 của Shel Kaphan tại Amazon.com, Bezos đã tổ chức "Shelebration" (chơi chữ bằng cách ghép tên Shel và celebration - sự kiện) một chuyến dã ngoại kéo dài 4 ngày tới Maui (thuộc quần đảo Hawaii). Ông thuê một chiếc máy bay phản lực để chở ông, MacKenzie, Kaphan và các thành viên thuộc đội ngũ kỹ sư Amazon.com và vợ/chồng của họ từ Seattle đến Hawaii. Khi cả nhóm đến căn nhà mà Bezos đã thuê, Kaphan phát hiện ra điều ngạc nhiên thứ hai: một nhóm thậm chí đông hơn nhóm kia, gồm những người bạn cũ của Shel từ khu vực vịnh San Francisco đã đến đó trước, trên một chiếc máy bay thứ 2 mà Bezos đã thuê cho họ từ San Jose.

MacKenzie và Jeff - những người đến năm 1999 vẫn ở trong căn hộ thuê gồm 1 phòng ngủ ở trung tâm thành phố Seattle, sau đó đã đi mua nhà. Họ đã chi ra khoản tiền 10 triệu USD cho một ngôi biệt thự mộc mạc bên cạnh hồ Washington, cùng khu với các triệu phú Microsoft.

Mọi người thường lãng quên thị trường tiêu dùng đại chúng Mỹ đãphát triển như thế nào, hay cách thức mua sắm của mọi người đã thay đổi sâu sắc như thế nào, hay cấu trúc xã hội đã thay đổi nhanh chóng ra sao. Chỉ hơn 100 năm trước, hầu hết người Mỹ mua hàng hóa, bao gồm quần áo, thực phẩm, đồ nội thất, đôi khi là sách - trực tiếp từ những nhà sản xuất. Nhưng khi Cuộc cách mạng Công nghiệp thâm nhập ngành này đến ngành khác, khoảng cách bắt đầu mở ra giữa ngườisản xuất và người tiêu dùng cho đến khi mỗi ngành dường như không còn liên hệ trực tiếp nào với ngành khác nữa. Một khái niệm mới "người trung gian" ra đời để làm cầu nối giữa các ngành này (tạo ra các cơ hội tuyệt vời cho những gì mà nhà xã hội học Thorstein Veblen, trong Thuyết về giai cấp nhàn rỗi (Theory of the Leisure Class), gọi là "tiêu thụ phô trương" – conspicuous consumption). Từ đó xã hội ảo (hay "cộng đồng tiêu thụ" như cách gọi của nhà sử học Daniel Boorstin), phát triển mà trong đó vai trò và cấp bậc của thành viên không dựa trên một hệ thống phân cấp xã hội mà phụ thuộc vào quyền sở hữu của các loại hàng hóa cụ thể.

Những người trung gian thành công nhất là những người bán hàng và đầu nậu nhận thức được rằng người Mỹ, đặc biệt là trong xã hội đô thị hóa nhanh chóng vào cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, muốn tình trạng lo lắng (khi mua hàng) của họ được giải tỏa bởi kinh nghiệm mua sắm. Và các cửa hàng bách hóa hiện đại được xây dựng cho mục đích rõ ràng này. Trong số những người thành công nhất, John Wanamaker - người giống như một doanh nhân Internet đương thời với niềm kiêu hãnh rằng 89 năm trước đây (so với năm 1999) ông đã "cách mạng hóa nền kinh doanh bán lẻ tại Mỹ". Trong số những sáng kiến mà ​​Wanamaker tuyên bố giúp phục vụ cho sự phát triển hoặc phổ biến hóa việc bán hàng là thang cuốn, tủ mặt kính trưng bày, đường cấp lối vào cửa hàng, các cửa quay, việc giao hàng miễn phí bất cứ nơi nào trên thế giới và tài khoản tín dụng.Tòa nhà Philadelphia của Wanamaker (hoạt động tại góc đường Broad và đường Market) và cửa hàng New York của ông tại Broadway và Astor Place là những điểm đến mua sắm hàng đầu trong thành phố từ những năm 1890 cho đến những năm 1920. Sau đó nó đã bị vượt qua bởi các cửa hàng của Macy, "Siêu thị lớn nhất trên thế giới".

Tuy nhiên có lẽ cải cách quan trọng nhất của Wanamaker và đồng nghiệp của mình, bao gồm Marshall Field, gia đình Boston's Filene và Isidor Straus (người điều hành Macy) - là quyết định trưng bày các hàng hóa được sản xuất hàng loạt một cách khéo léo đằng sau những tấm kính. Điều mà công nghệ mới đã giúp thực hiện dễ dàng hơn bằng việc sản xuất những tấm kính lớn.

Trước năm 1885, hầu hết các thương gia, khi trưng bày bất cứ thứ gì, sẽ chất bừa bãi ở cửa sổ phía trước cửa hàng. Cho đến khi L. Frank Baum giúp thay đổi điều đó. Baum chính là người sau này có niềm đam mê với chuyện cổ tích - tác giả của Phù thủy xứ Oz (The Wizard of Oz). Năm 1897, Baum xuất bản một tạp chí thương mại có tên The Show Window và 1 năm sau đó ông thành lập Hiệp hội quốc gia của người sửa sang cửa sổ (National Association of Window Trimmers).

Theo Baum, mục đích của các nhà thiết kế trưng bày cho cửa hàng là "khơi dậy trong lòng người xem khao khát sở hữu hàng hoá". Theo ví dụ của ông, các cửa hàng bách hóa bắt đầu sử dụng kính, ánh sáng và màu sắc để tạo ra các "đám đông góc phố và "kích thích" những khán giả này theo những cách chưa từng được biết trước đó. "Họ trưng bày thật là bắt mắt, thu hút", tiểu thuyết gia Theodore Dreiser vào năm 1902, khi bắt gặp những cửa sổ trung bày đầy mới mẻ đã nhận xét. "Chúng khơi dậy trong người xem mong muốn sở hữu một phần trong những gì họ thấy – thông qua sự khơi gợi về hình ảnh và hương vị".

Một thế kỷ sau, cửa sổ trưng bày vẫn hiệu quả và được chuyển thể sang hiển thị video hiện đại, thông qua kết nối Internet hoặc tín hiệu truyền hình. Bezos và nhóm của mình đã rất chú tâm tới việc chỉnh trang các cửa sổ video trên Amazon.com, cũng như Baum và Wanamaker chăm chút cho các cửa sổ của họ vậy.

Những người ủng hộ Bezos nhấn mạnh rằng người sáng lập Amazon.com sở hữu các tài năng cần thiết. Thành viên Hội đồng quản trị Patty Stonesifer - cựu giám đốc điều hành Microsoft, lấy dẫn chứng cuộc họp cổ đông thường niên năm 1998 của Amazon.com tại Bảo tàng Nghệ thuật thành phố Seattle - nơi Bezos đã khiến khán giả say sưa theo cái cách mà gợi cô nhớ về những giám đốc điều hành Hollywood giỏi nhất cô từng gặp. "Tôi không nghĩ rằng Bezos là một ông bầu nhưng mọi người bị thu hút bởi ông ấy có cái vẻ của một nhà quán quân và họ muốn giúp ông ấy giành chiến thắng".

Việc truyền tải năng lực đó từ cuộc họp thường niên vào màn hình tất nhiên lại là vấn đề khác. Tính đến thời điểm này, tâm điểm dồn vào việc giảm thiểu flash để ưu tiên tốc độ tải trang và chấp nhận các hạn chế, tận dụng trong 640x480 pixel của một cửa sổ trình duyệt trên một màn hình máy tính. "Mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với một số hạn chế, và trong trường hợp của chúng tôi đó là tài nguyên hiển thị trên màn hình", Bezos chia sẻ.

Nhưng ngay cả trong bối cảnh đồ họa nhỏ xíu và các trang tải nhanh thì giá trị giải trí được xây dựng trên Amazon.com đều được thể hiện xuyên suốt. Ví dụ,bảng xếp hạng các cuốn sách bán chạy nhất cập nhật theo thời gian thực, giúp người mua biết chính xác mỗi cuốn sách đang được bán như thế nào. (Mọi người có thể từng nghe việc các tác giả tự mua sách của mình chỉ để tăng thứ hạng). Và những người mua sách thật sự có thể đánh giá cao sự chú ý đến tiểu tiết của Amazon.com. Ví dụ, khi sử dụng tính năng tìm kiếm từ khóa về nhạc, bạn có thể kéo lên một danh sách 6 đĩa CD đàn oud - được Amazon.com đề xuất. (Oud của George Mgrdichian xếp thứ 14 trên bảng xếp hạng âm nhạc Trung Đông của Amazon.com vào đầu tháng 1/1999).

Việc băng thông và tốc độ tăng lên giúp người dùng dễ dàng duyệt qua các mặt hàng trực tuyến. Bezos hy vọng e-catalog sau cùng sẽ "hạ gục" các đối thủ sử dụng catalog giấy. Các khu vực dành cho thảo luận và review trên Amazon.com cũng sẽ được phát triển phức tạp hơn, Jeff hứa hẹn. "Bạn biết đấy, trong thế giới băng thông rộng, cơ hội cho mỗi tác giả là qua một đoạn phim thời lượng 5 phút, giải thích đối tượng khách hàng mình nhắm đến, tại sao người dùng nên mua cuốn sách, đĩa CD hoặc video đó. Họ cũng có thể trình chiếu các đoạn trailer của video đó". (Tuy nhiên, khi được yêu cầu nêu tên công nghệ mới (nếu có) sẽ cải thiện đáng kể triển vọng kinh doanh của Amazon.com, Jeff chỉ trả lời đơn giản: "Các cửa sổ hiển thị ngay lập tức" - có nghĩa là một máy tính cá nhân khởi động nhanh như TV hoặc PalmPilot (thiết bị cầm tay phổ biến tại Mỹ vào khoảng cuối những năm 90). Jeff cho biết: "Khi tôi ở nhà, việc máy tính phải mất 90 giây, thậm chí 2 phút để khởi động thật sự rất khó chịu. Lúc đó thì tôi quên mất những gì mình định làm rồi".)

Cũng có khi Bezos dành hàng giờ để suy nghĩ về tương lai: tìm kiếm ý tưởng, khám phá trang web của chính mình hoặc đôi khi chỉ cần lướt web, đặc biệt là vào thứ Hai và thứ Năm - những ngày ông dành để "không làm theo lịch". "Tôi rà soát email, đi lang thang xung quanh và nói chuyện với mọi người hoặc tôi tự đặt các cuộc họp – các cuộc họp không theo lịch thông thường". Việc tìm kiếm thông tin trên web của Jeff không phải lúc nào cũng giới hạn trong lĩnh vực bán hàng: một thứ 5 của tháng 1/1999, Jeff đã dành ra 5 tiếng trên mạng bằng tài khoản MSN (Microsoft Network) của MacKenzie, tìm tòi về vũ trụ và tên lửa "roton".

Ông cũng thu thập những ý tưởng mới từ những "kẻ lang thang" kháctrong công ty. Ý tưởng mua lại Junglee vào tháng 8/1998, sau đó là một công ty trụ sở tại thung lũng Silicon chuyên sản xuất phần mềm so sánh sản phẩm cho người mua hàng trên Web vào cuối tháng 4/1998 nảy ra sau khi Randy Tinsely – một nhân viên cốt cán của Amazon.com đề xuất với Jeff. Sau khi 2 người tranh luận nửa giờ, Tinsley đã phải công nhận rằng Junglee có thể sẽ từ chối lời đề nghị mua lại. Quyết định cuối cùng Bezos là: "Chúng ta có một triệu thứ khác để làm – bỏ đi". Hai giờ sau, Tinsley gọi lại cho Bezos và nói rằng ông đã liên lạc với Junglee và quản lý của họ rất quan tâm. "Điều đó đủ thấy cấp dưới nghe lời tôi như thế nào rồi đấy!" Bezos đùa.

Giống như nhà đầu tư kiểm tra danh mục đầu tư của mình, cứ 3 tháng Bezos ngồi lại với trợ lý của mình là Kim Christenson để kiểm tra và phân tích lịch làm việc trong quý vừa qua. Ông muốn biết ông đã dành bao nhiêu thời gian cho từng cái trong số 12 hạng mục mà Christenson đã sắp xếp cho các cuộc họp, gọi điện hay chuyến công tác. (Các hạng mục bao gồm những việc thường xuyên như tuyển dụng, cũng như các mục thực hiện 1 lần như kế hoạch ra mắt các trang Anh và Đức của Amazon.com).

Ngoài thực tế, Jeff Bezos đang đi mua sắm. "Tôi muốn mua một cái quần túi hộp mặc dù vợ tôi nói cô ấy ghét kiểu quần đó", Jeff cho biết.

Chúng tôi đang sải bước trên Pine Street về phía cửa hàng Nordstrom mới trong khu mua sắm trung tâm thành phố Seattle, ngay cạnh trung tâm mua sắm Pacific Place và chỉ cách trụ sở của Amazon.com vài tòa nhà. Bezos chia sẻ ông muốn mua quần túi hộp bởi vì ông có quá nhiều thứ muốn mang theo trong túi của mình. Hôm nay ông nhét túi một đồ dùng mà ông gọi là bộ thoát hiểm World Trade Center - gồm đèn pin, dao nhỏ và móc chìa khóa mà ông bắt đầu mang theo kể từ sau vụ tòa nhà New York bị đánh bom. (Vào dịp Giáng sinh, ông mua cho mỗi thành viên của gia đình mình 1 bộ đồ giúp sinh tồn - phiên bản mới của bộ dao Thụy Sĩ (mua từ Brookstone) có tên Tool Logic Tool Lite Deluxe. Bezos - đã suy nghĩ nhiều về vấn đề này - nhấn mạnh rằng, những người bị mắc kẹt nhiều giờ trong bóng tối ngập khói lửa tại World Trade Center đã có thể thoát ra ngoài an toàn nếu có những công cụ đơn giản này). Jeff say mê việc mua sắm "đồ chơi" dù là trực tuyến hay trực tiếp. Món quà Giáng sinh của Jeff và MacKenzie tặng chotất cả mọi người năm 1998 là súng laser và áo khoác. Các vật dụng này kết hợp với bộ đàm mà cha mẹ ông sắm thành bộ đầy đủ cho tròchơi súng laser vào ban đêm Capture the Flag (cướp cờ) trên đảo Amelia. Toàn bộ các thành viên trong gia đình Bezos chạyxung quanh trong bóng tối và đánh lộn với nhau. "Tôi chưa bao giờ biết là mẹ tôi bắn giỏi như vậy!", ông nói. Bà Jackie, với một chút bất bình, cho biết Jeff đãsử dụng một vũ khí bí mật để "ăn gian": một cặp kính nhìn ban đêm mà MacKenzie đã đưa cho ông. Jeff phản đối: "Luật không nói rõ phải chơi bình đẳng khi tham chiến. Ah-ha-ha-ha-ha-ha!".

Tại Nordstrom chúng tôi mua lattes (một loại café của Ý) và đứng ở giữa khuchính. Bezos bình luận vu vơ trên cầu thang cuốn khi đi xuống: "Hãy nhìn xem, bạn lập tức quay lại và đi xuống, thay vì đi bộ từ đầu này đến đầu kia và vòng qua các cửa hàng". Ông dừng lại để cân nhắc liệu sự tiện lợi khi xây lối đi tắt từ tầng chính xuống tầng hầm có lớn cần thiết hơn sứ mệnh bán hàng không.

Đối với những người mua kiểu như Bezos thì sự tiện lợi tất nhiên là một câu thần chú. Tủ quần áo của ông bao gồm áo sơ mi trắng hoặc xanh da trời và quần kaki. Trở lại những năm cuối thập niên 80 tại New York, khi ông phải mặc một bộ đồ mỗi ngày đến văn phòng, ông dành sự ưu tiên cho sơ mi với cúc bấm giấu dưới cổ áo (cho phép tháo cà vạt dễ dàng). Khi ở tây bắc Thái Bình Dương ông mua một loạt áo sơ mi bình thường và khâu thêm cúc bấm vào. Khi tìm thấy mẫu giày yêu thích, Jeff sẽ mua bốn đôi cùng một lúc và đeo luân phiên hàng năm trời.

Bezos lúc nào cũng "phăm phăm" và lướt đi như gió khi đang vội. Khi ở trung tâm mua sắm Pacific Place, ông liên tục soi xét các thứ để thu nạp thêm kiến ​​thức. Ông tiến vào một cửa hàng bút cao cấp và yêu cầu nhân viên bán hàng đầu tiên mà chúng tôi gặp đưa cho chúng tôi xem mẫu đắt nhất trong kho. Cậu ta đưa ra một cây bút máy Mont Blanc có giá 975 USD. "Đó là một nhân viên bán hàng rất tốt", ông nhận xét khi chúng tôi rời đi, hài lòng với kiến ​​thức của chàng trai kia về ngòi bút và mực. Khi chúng tôi đi qua cửa hiệu Victoria's Secret, ông nói nhỏ: "Anh biết đấy, họ tính tiền cả các catalog trong cửa hàng", và huých nhẹ tôi khi đi qua các kệ áo ngực và quần lót tới một bàn thu ngân ở phía sau - nơi ông yêu cầu nhân viên bán hàng đưa cho ông ta xem danh mục hàng. Hóa ra 2 catalog đó là để bán, một quyển giá 5USD và 1 quyển giá 3USD. "Đó là một trong số ít cửa hàng tính tiền catalog", ông tỏ vẻ thán phục.

Chúng tôi đánh liều ra khỏi trung tâm mua sắm và băng qua phía bên kia đường tới Old Navy. ("Bạn biết đấy, ở đây họ đi ẩu như ở Los Angeles vậy", Bezos nói trước khi mạnh dạn bước vào đám đông đang lưu thông giữa các tòa nhà). Khi đã ở trong cửa hàng, ông thử một chiếc quần kaki sáng màu, size 33R. Jeff cân nhắc kỹ càng và quyết định mua. "Tôi chỉ mua một chiếc thôi vì vợ tôi vẫn chưa thấy nó bao giờ", Jeff chia sẻ.

Lại trở ra đường, mang theo các túi đồ vừa sắm, Bezos vẫy một cánh tay: "Bạn thấy đấy, các cửa hàng này sẽ không mất đi đâu. Net không thể thay thế trải nghiệm mua săm này được".

Đó không phải vấn đề. Quay trở lại văn phòng của mình, Jeff một lần nữa liệt kê các mặt hạn chế của Amazon.com và những lợi thế không đáng kể để đánh bại những cửa hàng mà chúng tôi vừa ghé qua – giấy tờ kiểm kê ít, tập trung, không gian nhà kho chi phí thấp, hiểu biết về sở thích của người tiêu dùng. Jeff nghiêng về phía trước và siết chặt tay và vui vẻ nói: "Không thể so sánh hai mô hình này. Nhưng bán hàng online thì rất rẻ hơn nhiều".

Còn phải xem chi phí dài hạn cho Amazon.com sẽ tập trung vào cái gì. Tất nhiên trong kinh doanh, một điều dễ thấy là sáng tạo cái mới sẽ tốn kém hơn rất nhiều so với làm một kẻ bắt chước - Bezos thừa nhận. Tuy nhiên mô hình kinh doanh tiên phong của Jeff đó là Amazon.com mang đậm phong cách cá nhân như chính tính cách của ông vậy. "Bạn không thể vận hành một công việc kinh doanh mà tại đó bạn không phải là chính mình", Jeff cho biết.

"Một trong những điều tôi hy vọng sẽ khiến Amazon.com trở nên khác biệt đó là chúng tôi tiếp tục thách thức những kẻ bắt chước ấy", ông tiếp tục. "Điều này đòi hỏi rất nhiều sự đổi mới, và đổi mới thì cần tới những thay đổi bất ngờ".

"Sẽ dễ dàng hơn nhiều để làm một kẻ bắt chước. Tuy nhiên nó không hấp dẫn hay thú vị bằng!" - quy tắc số một để thành công, theo một ông trùm mới trong lĩnh vực kinh doanh.

Hà Loan

Theo Wired


Đánh giá gần đây
Đọc nhiều nhất Phản hồi nhiều nhất

1 Nữ trọng tài xinh như hoa hậu mắc sai lầm rất 'ngây thơ' trong trận chung kết Sea Games 30

2 Sự giống nhau kỳ lạ của hành trình bóng đá nam ở Sea Games 2009 và 2019

3 Lộ diện "xe tốt" các cầu thủ bóng đá Việt Nam được tặng

4 Thảm họa Wi-Fi khiến eSports tại SEA Games 30 diễn ra như tấu hài

5 Người hâm mộ nói gì về thẻ đỏ của HLV Park Hang-seo?

Tin Liên quan
Các tin khác
a
Xem thêm
Góc nhìn VNREVIEW