Làm sếp cũng là một nghệ thuật: Làm gì với những nhân viên “cứng đầu”, hay cãi?

Những nhân viên "cứng đầu nhất" thường là những người hay có ý kiến đối lập. Họ có thể chủ động tranh luận hoặc không thèm phản hồi, từ chối làm theo những chỉ đạo, hướng dẫn mà họ không đồng ý hoặc tạo luồng ý kiến ​​tiêu cực về các sáng kiến ​​mới của tổ chức.

Ảnh minh họa

Thông thường, những hành vi này khiến họ trông mạnh mẽ, có khi là để che giấu nỗi sợ thay đổi, hoặc lo lắng họ trông có vẻ ngu ngốc hoặc bất tài. Theo tác giả bài viết trên trang Havard Business Review, người đã có 30 năm tư vấn nhân sự cho cả các công ty công và tư, có ba cách tiếp cận có thể giúp người quản lý "tận dụng" tốt nhất ​​các nhân viên "nổi loạn" này.

Đầu tiên là điều chỉnh trách nhiệm công việc để tận dụng điểm mạnh của họ. Một lãnh đạo cấp trung tại một công ty rất giỏi chuyên môn kỹ thuật, nhưng cũng nổi tiếng là một người quản lý quá tỉ mỉ và đối xử với nhân viên với vẻ coi thường, vì thế bộ phận của anh ta thường xuyên xảy ra hiện tượng nghỉ việc và thay đổi nhân sự. Bất cứ khi nào cấp trên hoặc quản lý nhân sự có ý kiến phản hồi, anh ấy đều bỏ qua ý kiến ​​đóng góp của họ, bởi vì anh ấy cảm thấy họ không hiểu những điều cần thiết để thành công trong công việc của mình.

Việc các chuyên gia kỹ thuật chật vật trong vai trò quản lý không phải là điều hiếm, và họ có thể tăng mức độ chống đối với những góp ý phản hồi hoặc hỗ trợ khi họ nhận ra họ đang bị quá tải nhưng lại không muốn bị xem là thất bại. Một giải pháp được đưa ra trong tình huống này là nhân đôi sức mạnh của họ và giảm thiểu trách nhiệm quản lý hoặc cung cấp cho họ một đội ngũ kỹ thuật thuần túy. Điều này sẽ có tác dụng với những nhà quản lý cấp trung, khi họ chỉ phải quản lý một nhóm nhỏ nhân sự và lại là những người giỏi chuyên môn kỹ thuật. Họ sẽ ít vấp phải trở ngại hơn và ít bất đồng với cả cấp dưới lẫn cấp trên.

Ngoài ra, một cách làm khác nữa là tạm thời bỏ qua phong cách cá nhân khi người đó đang điều chỉnh theo hoàn cảnh mới của họ. Một số nhân viên trở nên đối lập khi họ cảm thấy không an toàn trong vai trò mới hoặc có sự thay đổi đáng kể trong trách nhiệm của họ. Thay vì cố huấn luyện hành vi của họ hoặc có những chỉ đạo, giao tiếp tiêu cực, ít nhất là vào thời điểm ban đầu, hãy tập trung vào chất lượng kiến ​​thức hoặc sản phẩm của họ và chỉ nêu vấn đề về phong cách một khi họ đã cảm thấy quen thuộc hơn với những thay đổi và kỳ vọng.

Tác giả cho biết từng làm việc với một giám đốc điều hành cực kỳ nhạy cảm với những lời chỉ trích, và trở nên sợ hãi, chống cự mỗi khi cần thay đổi, đặc biệt là khi các yêu cầu mới được đưa ra một cách giận dữ. Cô ấy quá lo sợ bản thân trông ngu ngốc, yếu đuối hay lỗi thời, nên cô ấy trở nên quá phòng thủ và phản ứng. Điều này đặc biệt nghiêm trọng bởi vì vị trí của cô liên quan đến việc hỗ trợ các nhà lãnh đạo mới, những người thường quay vòng công việc sau 2-3 năm và cô phải thiết lập mối quan hệ mới với mỗi người. Nhưng hành vi của cô ấy không phải lúc nào cũng đối lập: bất cứ khi nào cô ấy làm việc cho một nhà lãnh đạo thể hiện sự tôn trọng kỹ năng và kiến ​​thức của mình, cô ấy luôn làm việc với lòng trung thành và nỗ lực ngoan cường. Đánh giá cao kiến ​​thức của nhân viên và nhìn ra hiệu quả của họ có thể giúp xây dựng mối kết nối tích cực mà sau đó sẽ mang lại nhiều kết quả tốt đẹp.

Cuối cùng, cũng cần xem xét có thể những nhân viên này đúng. Có một công ty dịch vụ, một trưởng bộ phận lâu năm đã bày tỏ thái độ tiêu cực lớn về những thay đổi mà các sếp mới muốn thực hiện. Cô chỉ bắt đầu thay đổi thái độ khi một nhà lãnh đạo mới chú ý đến những lời phàn nàn của cô và xem xét cách làm cũ của cô có thể vẫn còn đúng và có thể áp dụng. Cô trở nên sẵn sàng nghe anh ta nói và sẵn sàng với một số sáng kiến ​​mới của anh. Theo thời gian, anh trao cho cô nhiều trách nhiệm và cơ hội liên quan hơn để chia sẻ kiến ​​thức của mình với các lĩnh vực khác trong công ty. Cô tiếp tục thách thức một số hướng đi mới của anh, nhưng mối quan hệ đã trở nên ấm áp hơn đáng kể khi cô thấy rằng chuyên môn của mình đang được đánh giá nghiêm túc.

Trong một "case" khách hàng khác, một nhà lãnh đạo cấp cao là một "người ngoại đạo" được tuyển dụng vào công ty. Anh ta cảm thấy hồ sơ của mình đã nói lên tất cả, và anh không cần điều chỉnh theo các chuẩn mực văn hóa của công ty mới. Khi anh ta cư xử trái với các chuẩn mực xung quanh và thể hiện sự tôn trọng khác biệt cá nhân, một lãnh đạo nhân sự đã nhiều lần nhắc nhở, tuy nhiên anh cho rằng kết quả tài chính sẽ bảo vệ anh. Trên thực tế, anh khiến các đồng nghiệp hiểu rằng anh không cần nghe theo các phản hồi. Dù có sản phẩm thành công, song khi quá nhiều nhân viên phàn nàn họ cảm thấy bị chê bai và anh đang phá hỏng văn hóa tổ chức, lãnh đạo điều hành đã phải can thiệp và anh đã phải ra đi.

Đôi khi, hành vi của một nhân viên đối lập gây tổn hại cho nhóm hoặc đồng nghiệp của họ đến mức công ty không thể duy trì điều đó và phải khuyến khích họ thay đổi. Nhưng trong nhiều trường hợp, sau khi hiểu được mối lo lắng và động lực của họ, các công ty có thể hỗ trợ cho các nhân viên "cứng đầu" này bằng việc thiết kế lại công việc và xây dựng mối quan hệ. Lúc đó, những nhân viên từng bị xem là "trung tâm rắc rối" sẽ dùng sức mạnh lớn lao nhất của họ để làm việc vì lợi ích công ty, thay vì chống đối.

Hoàng Lan