A-Train The Seven
...'cause for once, I didn't hate myself.
Nền kinh tế Nhật Bản đã trì trệ trong suốt 30 năm qua, trái ngược với sự phát triển vượt bậc của các nước phương Tây và Trung Quốc, Đông Nam Á. Đồng sáng lập Hiroshi Menjo của NSV Wolf Capital tại Thung lũng Silicon cho rằng: "Nhật Bản đang mắc kẹt trong tình thế tiến thoái lưỡng nan về đổi mới, và để giải quyết vấn đề này, cần phải hiểu rõ tư duy quy nạp và tư duy diễn dịch". Ông Menjo đã chia sẻ tư duy cần thiết cho doanh nghiệp Nhật Bản trong thời đại biến đổi, lấy Sony làm ví dụ điển hình.
"Tình thế tiến thoái lưỡng nan của người đổi mới" do giáo sư Clayton Christensen tại Trường Kinh doanh Harvard đề xuất là một khái niệm quan trọng để hiểu tại sao nền kinh tế Nhật Bản đã trì trệ trong 30 năm. Các công ty Nhật Bản thường bị cản trở bởi những thành công trong quá khứ khi cố gắng "thay đổi". Kinh nghiệm của ông Menjo tại Konica Minolta (trước đây là Konishiroku Photo Industry) là một ví dụ điển hình.
Năm 1978, ông Menjo gia nhập Konishiroku Photo Industry với tư cách là kỹ sư. Thời điểm đó là thời kỳ hoàng kim của phim ảnh màu, mảng kinh doanh cốt lõi và có lợi nhuận cao của công ty. Lợi nhuận cao nhờ rào cản công nghệ, khi chỉ có bốn công ty - Kodak (Mỹ), Agfa (Đức), Fuji Photo Film (Nhật Bản) và Konishiroku Photo Industry - nắm giữ công nghệ sản xuất phim ảnh màu. Tuy nhiên, năm 1981, Sony ra mắt máy ảnh điện tử không cần phim đầu tiên trên thế giới Mavica đã làm thay đổi cuộc chơi.
Mặc dù ban đầu, Mavica không được đánh giá cao do chất lượng hình ảnh kém, nhưng ông Menjo đã nhận ra tiềm năng của nó sau khi tìm hiểu về "Định luật Moore", theo đó hiệu suất của bán dẫn tăng gấp đôi sau mỗi hai năm. Ông dự đoán rằng chất lượng hình ảnh của máy ảnh điện tử sẽ vượt qua phim ảnh trong khoảng 30 năm tới. Tuy nhiên, khi chia sẻ lo ngại này với đồng nghiệp, ông đã bị bác bỏ.
Năm 1995, Casio ra mắt máy ảnh kỹ thuật số QV10, làm thay đổi hoàn toàn ngành công nghiệp. Năm 2003, Konishiroku Photo Industry sáp nhập với Minolta trở thành Konica Minolta. Đến năm 2006, họ phải từ bỏ hoàn toàn mảng kinh doanh phim ảnh. Cuộc cách mạng công nghệ đã diễn ra nhanh hơn dự đoán của ông Menjo 5 năm. Trường hợp của Konishiroku Photo Industry là một ví dụ điển hình cho "tình thế tiến thoái lưỡng nan của người đổi mới".
Ông Menjo cho rằng nguyên nhân chính khiến nhiều doanh nghiệp Nhật Bản rơi vào tình thế này là do tư duy quy nạp. Tư duy quy nạp dựa trên việc phân tích các trường hợp thành công trong quá khứ để xây dựng kế hoạch kinh doanh, trong khi tư duy diễn dịch bắt đầu từ một ý tưởng hoặc khái niệm, sau đó xây dựng giả thuyết và kiểm tra, điều chỉnh hoặc bác bỏ giả thuyết dựa trên kết quả.
Tư duy quy nạp đã đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế của Nhật Bản sau chiến tranh. Tuy nhiên, trong thời đại biến đổi nhanh chóng hiện nay, tư duy diễn dịch là chìa khóa cho sự phát triển. Để học hỏi tư duy diễn dịch, chúng ta cần "nhận thức được những điều mình chưa biết", tức là chấp nhận sự tồn tại của những thế giới quan khác biệt so với những gì mình đã quen thuộc. Điều này đòi hỏi chúng ta phải bước ra khỏi "vùng an toàn" của mình, giao lưu với nhiều người, tiếp thu kiến thức mới để có thể tự mình suy nghĩ và xây dựng giả thuyết. Đó là bước khởi đầu của tư duy diễn dịch.
Sony là một ví dụ điển hình cho việc áp dụng tư duy diễn dịch để xây dựng một doanh nghiệp thành công trên toàn cầu. Masaru Ibuka, đồng sáng lập Sony, luôn cởi mở với những ý tưởng mới, luôn nói "Nghe có vẻ thú vị đấy" khi nghe các đề xuất từ nhà nghiên cứu và phát triển. Khác với tư duy quy nạp, thường dẫn đến kết luận "khó thực hiện vì chưa có tiền lệ", tư duy diễn dịch khuyến khích thử nghiệm và đổi mới.
Akio Morita, đồng sáng lập còn lại của Sony, đã biến những ý tưởng của Ibuka thành hiện thực, giúp Sony tạo ra nhiều sản phẩm đầu tiên tại Nhật Bản và thế giới. Thành công của Sony bắt nguồn từ tư duy diễn dịch của hai nhà sáng lập.
Ông Menjo kể lại kỷ niệm khi nghe bài giảng của Akio Morita tại MIT: "Ông Morita đã chia sẻ về lịch sử đổi mới của Sony và tầm quan trọng của việc thực hành những điều mới mẻ. Sau bài giảng, tất cả mọi người đều đứng dậy vỗ tay và reo hò. Tôi chưa bao giờ cảm thấy tự hào khi là người Nhật Bản như vậy."
Từ khi thành lập cho đến những năm 1980, Sony liên tục tạo ra các thị trường mới với những sản phẩm đột phá, tạo nên "huyền thoại Sony". Mỗi khi Sony tạo ra một thị trường mới, các tập đoàn lớn khác như Toshiba sẽ nhanh chóng tham gia. Điều này dẫn đến thuật ngữ "lý thuyết chuột bạch Sony" ám chỉ việc Sony đóng vai trò như "chuột bạch" để kiểm tra tính khả thi của thị trường mới. Khi nghe thấy thuật ngữ này, một số người tại Sony đã phản đối. Tuy nhiên, ban lãnh đạo Sony lại cho rằng "việc bị gọi là 'chuột bạch' chứng tỏ chúng tôi đang dẫn đầu và chúng ta hoan nghênh điều đó".
Khi một thị trường mới được tạo ra, sự cạnh tranh giữa nhiều công ty sẽ giúp thị trường phát triển nhanh hơn. Nói cách khác, sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh cuối cùng sẽ giúp tăng doanh số của Sony. Điều này cho thấy Sony có tư duy của người đổi mới, tư duy diễn dịch, luôn chủ động tạo ra thị trường. Vấn đề cốt lõi nằm ở chỗ tư duy của người Nhật thường dựa trên phương pháp quy nạp. Tư duy quy nạp xem xét các trường hợp thành công trong quá khứ để xây dựng kế hoạch, trong khi tư duy diễn dịch lại xuất phát từ một ý tưởng hoặc khái niệm, sau đó xây dựng giả thuyết và kiểm chứng.
Tư duy quy nạp đã đóng góp lớn cho sự phát triển kinh tế của Nhật Bản sau chiến tranh. Tuy nhiên, trong thời đại thay đổi nhanh chóng như hiện nay, doanh nghiệp Nhật Bản cần phải chuyển sang tư duy diễn dịch. Điều này đòi hỏi phải thay đổi cách tiếp cận và tư duy. Tôi không phủ nhận giá trị của tư duy quy nạp, nhưng trong bối cảnh hiện tại, tư duy diễn dịch là rất quan trọng.
Đồng sáng lập Masaru Ibuka là người luôn thực hành tư duy "biết những điều mình chưa biết". Ông luôn nói "Nghe có vẻ thú vị đấy" với mọi đề xuất của các nhà nghiên cứu và phát triển. Điều này trái ngược với tư duy quy nạp, thường dẫn đến kết luận "khó thực hiện vì chưa có tiền lệ". Akio Morita, đồng sáng lập còn lại của Sony, là người đã hiện thực hóa những ý tưởng của Ibuka, giúp Sony tạo ra nhiều sản phẩm "đầu tiên" tại Nhật Bản và trên thế giới. Thành công của Sony chính là nhờ tư duy diễn dịch của hai nhà sáng lập.
"Tình thế tiến thoái lưỡng nan của người đổi mới" do giáo sư Clayton Christensen tại Trường Kinh doanh Harvard đề xuất là một khái niệm quan trọng để hiểu tại sao nền kinh tế Nhật Bản đã trì trệ trong 30 năm. Các công ty Nhật Bản thường bị cản trở bởi những thành công trong quá khứ khi cố gắng "thay đổi". Kinh nghiệm của ông Menjo tại Konica Minolta (trước đây là Konishiroku Photo Industry) là một ví dụ điển hình.
Năm 1978, ông Menjo gia nhập Konishiroku Photo Industry với tư cách là kỹ sư. Thời điểm đó là thời kỳ hoàng kim của phim ảnh màu, mảng kinh doanh cốt lõi và có lợi nhuận cao của công ty. Lợi nhuận cao nhờ rào cản công nghệ, khi chỉ có bốn công ty - Kodak (Mỹ), Agfa (Đức), Fuji Photo Film (Nhật Bản) và Konishiroku Photo Industry - nắm giữ công nghệ sản xuất phim ảnh màu. Tuy nhiên, năm 1981, Sony ra mắt máy ảnh điện tử không cần phim đầu tiên trên thế giới Mavica đã làm thay đổi cuộc chơi.
Mặc dù ban đầu, Mavica không được đánh giá cao do chất lượng hình ảnh kém, nhưng ông Menjo đã nhận ra tiềm năng của nó sau khi tìm hiểu về "Định luật Moore", theo đó hiệu suất của bán dẫn tăng gấp đôi sau mỗi hai năm. Ông dự đoán rằng chất lượng hình ảnh của máy ảnh điện tử sẽ vượt qua phim ảnh trong khoảng 30 năm tới. Tuy nhiên, khi chia sẻ lo ngại này với đồng nghiệp, ông đã bị bác bỏ.
Năm 1995, Casio ra mắt máy ảnh kỹ thuật số QV10, làm thay đổi hoàn toàn ngành công nghiệp. Năm 2003, Konishiroku Photo Industry sáp nhập với Minolta trở thành Konica Minolta. Đến năm 2006, họ phải từ bỏ hoàn toàn mảng kinh doanh phim ảnh. Cuộc cách mạng công nghệ đã diễn ra nhanh hơn dự đoán của ông Menjo 5 năm. Trường hợp của Konishiroku Photo Industry là một ví dụ điển hình cho "tình thế tiến thoái lưỡng nan của người đổi mới".
Ông Menjo cho rằng nguyên nhân chính khiến nhiều doanh nghiệp Nhật Bản rơi vào tình thế này là do tư duy quy nạp. Tư duy quy nạp dựa trên việc phân tích các trường hợp thành công trong quá khứ để xây dựng kế hoạch kinh doanh, trong khi tư duy diễn dịch bắt đầu từ một ý tưởng hoặc khái niệm, sau đó xây dựng giả thuyết và kiểm tra, điều chỉnh hoặc bác bỏ giả thuyết dựa trên kết quả.
Tư duy quy nạp đã đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế của Nhật Bản sau chiến tranh. Tuy nhiên, trong thời đại biến đổi nhanh chóng hiện nay, tư duy diễn dịch là chìa khóa cho sự phát triển. Để học hỏi tư duy diễn dịch, chúng ta cần "nhận thức được những điều mình chưa biết", tức là chấp nhận sự tồn tại của những thế giới quan khác biệt so với những gì mình đã quen thuộc. Điều này đòi hỏi chúng ta phải bước ra khỏi "vùng an toàn" của mình, giao lưu với nhiều người, tiếp thu kiến thức mới để có thể tự mình suy nghĩ và xây dựng giả thuyết. Đó là bước khởi đầu của tư duy diễn dịch.
Sony là một ví dụ điển hình cho việc áp dụng tư duy diễn dịch để xây dựng một doanh nghiệp thành công trên toàn cầu. Masaru Ibuka, đồng sáng lập Sony, luôn cởi mở với những ý tưởng mới, luôn nói "Nghe có vẻ thú vị đấy" khi nghe các đề xuất từ nhà nghiên cứu và phát triển. Khác với tư duy quy nạp, thường dẫn đến kết luận "khó thực hiện vì chưa có tiền lệ", tư duy diễn dịch khuyến khích thử nghiệm và đổi mới.
Akio Morita, đồng sáng lập còn lại của Sony, đã biến những ý tưởng của Ibuka thành hiện thực, giúp Sony tạo ra nhiều sản phẩm đầu tiên tại Nhật Bản và thế giới. Thành công của Sony bắt nguồn từ tư duy diễn dịch của hai nhà sáng lập.
Ông Menjo kể lại kỷ niệm khi nghe bài giảng của Akio Morita tại MIT: "Ông Morita đã chia sẻ về lịch sử đổi mới của Sony và tầm quan trọng của việc thực hành những điều mới mẻ. Sau bài giảng, tất cả mọi người đều đứng dậy vỗ tay và reo hò. Tôi chưa bao giờ cảm thấy tự hào khi là người Nhật Bản như vậy."
Từ khi thành lập cho đến những năm 1980, Sony liên tục tạo ra các thị trường mới với những sản phẩm đột phá, tạo nên "huyền thoại Sony". Mỗi khi Sony tạo ra một thị trường mới, các tập đoàn lớn khác như Toshiba sẽ nhanh chóng tham gia. Điều này dẫn đến thuật ngữ "lý thuyết chuột bạch Sony" ám chỉ việc Sony đóng vai trò như "chuột bạch" để kiểm tra tính khả thi của thị trường mới. Khi nghe thấy thuật ngữ này, một số người tại Sony đã phản đối. Tuy nhiên, ban lãnh đạo Sony lại cho rằng "việc bị gọi là 'chuột bạch' chứng tỏ chúng tôi đang dẫn đầu và chúng ta hoan nghênh điều đó".
Khi một thị trường mới được tạo ra, sự cạnh tranh giữa nhiều công ty sẽ giúp thị trường phát triển nhanh hơn. Nói cách khác, sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh cuối cùng sẽ giúp tăng doanh số của Sony. Điều này cho thấy Sony có tư duy của người đổi mới, tư duy diễn dịch, luôn chủ động tạo ra thị trường. Vấn đề cốt lõi nằm ở chỗ tư duy của người Nhật thường dựa trên phương pháp quy nạp. Tư duy quy nạp xem xét các trường hợp thành công trong quá khứ để xây dựng kế hoạch, trong khi tư duy diễn dịch lại xuất phát từ một ý tưởng hoặc khái niệm, sau đó xây dựng giả thuyết và kiểm chứng.
Tư duy quy nạp đã đóng góp lớn cho sự phát triển kinh tế của Nhật Bản sau chiến tranh. Tuy nhiên, trong thời đại thay đổi nhanh chóng như hiện nay, doanh nghiệp Nhật Bản cần phải chuyển sang tư duy diễn dịch. Điều này đòi hỏi phải thay đổi cách tiếp cận và tư duy. Tôi không phủ nhận giá trị của tư duy quy nạp, nhưng trong bối cảnh hiện tại, tư duy diễn dịch là rất quan trọng.
Đồng sáng lập Masaru Ibuka là người luôn thực hành tư duy "biết những điều mình chưa biết". Ông luôn nói "Nghe có vẻ thú vị đấy" với mọi đề xuất của các nhà nghiên cứu và phát triển. Điều này trái ngược với tư duy quy nạp, thường dẫn đến kết luận "khó thực hiện vì chưa có tiền lệ". Akio Morita, đồng sáng lập còn lại của Sony, là người đã hiện thực hóa những ý tưởng của Ibuka, giúp Sony tạo ra nhiều sản phẩm "đầu tiên" tại Nhật Bản và trên thế giới. Thành công của Sony chính là nhờ tư duy diễn dịch của hai nhà sáng lập.
