Chuyển đổi số đã trở thành vấn đề thời đại chung của toàn xã hội, nhiều doanh nghiệp hy vọng dựa vào công nghệ và mạng lưới nhân tài, sử dụng nhận thức, trí tuệ nhân tạo, điện toán đám mây, v.v. thúc đẩy doanh nghiệp đứng đầu ngành nhưng mọi người đều thiếu sự chuẩn bị về tâm lý và tư tưởng hiểu biết về sự phức tạp của chuyển đổi số.
Những gì tôi chia sẻ hôm nay là quan điểm và ý tưởng của Nhậm Chính Phi, nhà sáng lập hãng công nghệ Huawei của Trung Quốc về việc xây dựng các hệ thống CNTT trong quá trình ban đầu giới thiệu các phương pháp CNTT của IBM. Mỗi cây mỗi, hoa mỗi nhà mỗi cảnh, nhưng biết đâu ở đây có ý tưởng gì hay ho có thể học hỏi được thì sao? Mời bạn tiếp tục theo dõi:
Thúc đẩy tiến độ quản lý bằng CNTT - Bài phát biểu của Nhậm Chính Phi về việc xây dựng CNTT của công ty tháng 9/1998:
IBM là một công ty có lịch sử lâu đời 80 năm và đây cũng là một công ty có kinh nghiệm quản lý phong phú, trong khi Huawei vẫn đang trong giai đoạn quản lý ngây thơ như học sinh ngồi trên ghế nhà trường. Chúng ta đã phát triển từ một công ty nhỏ thành một công ty lớn hơn như ngày nay và chúng ta đã vượt sông bằng cách cảm nhận những viên đá, nhưng tôi không muốn chúng ta rơi xuống sông và tôi không muốn chúng ta đi sai hướng. Vì vậy chúng ta phải tránh sự ngây thơ trong quản lý.
So với quá khứ của Huawei, chúng ta đã có những bước tiến vượt bậc, nhưng nếu chúng ta tự mãn và hài lòng với sự tiến bộ của ngày hôm nay, chúng ta sẽ không có được vinh quang của ngày mai. Bây giờ IBM đã đứng ở một tầm cao đáng kể, là đẳng cấp thế giới, IBM chỉ ra những vấn đề của chúng ta và chúng ta cần hiểu chúng. Chúng ta phải không ngừng tự phê bình, tiến bộ to lớn đến đâu cũng phải tự phê bình, thế giới phát triển trong sự phủ định muôn thuở của phủ định.
Tôi không tin rằng chúng ta có thể tự mình tạo ra CNTT, bởi vì chúng ta chưa đủ trình, và vấn đề cơ bản của CNTT không phải là chương trình mà là tư duy. Trước đây chúng ta quá chú trọng đến công nghệ và bán hàng nên dân IT của chúng ta cũng vùi đầu vào chương trình. Tôi đề nghị mua một bản hiện đại hóa thay vì lập trình một bản hiện đại hóa.
Về việc đưa CNTT trở lại, chúng ta có thể nhận được sự hỗ trợ từ IBM. Tôi không muốn phủ nhận những nỗ lực mà chúng ta đã đạt được trong MRPII (lập kế hoạch nguồn lực sản xuất) và các công việc khác trong những năm qua. Mặc dù chúng ta đã làm việc chăm chỉ và nỗ lực để hiện thực hóa việc chuyển đổi MRPII, nhưng sau một thời gian dài chạy thử, chúng ta nhận thấy rằng định vị ban đầu của chúng ta tương đối thấp, vì vậy chúng ta cần phải áp dụng CNTT tiên tiến.
Tôi kiên quyết phản đối việc quản lý phiên bản tiếng Trung và cách quản lý mang đặc điểm của Huawei, chúng ta không theo đuổi danh tiếng mà là sử dụng thực tế. Cái gọi là đổi mới quản lý ở giai đoạn này có nghĩa là chúng ta phải tiếp thu cách quản lý trưởng thành của phương Tây. IBM đứng thẳng và chỉ ra nhiều vấn đề của chúng ta. Chúng ta muốn bày tỏ lòng biết ơn nhưng chúng ta không được tự hạ thấp mình vì điều này.
Tôi ghét nhất là "người thông minh". Tôi nghĩ rằng mình thật tuyệt vời sau khi đọc thêm hai cuốn sách nữa. Viết các bài báo và đề xuất quy mô lớn từ suy đoán hoặc háo hức thành công là điều không thực tế. Tôi chỉ đọc những góp ý do những người hoàn thành tốt công việc viết ra, vì công ty chủ trương "cải tiến nhỏ, thưởng lớn; góp ý lớn, chỉ khuyến khích". Cải tiến nhỏ là gì? Ví dụ: MRPⅡ của tôi thực sự được thực hiện rất tốt và nó đang chạy theo đường đua quốc tế. Đây là một cải tiến nhỏ. Huawei không thể đốt cháy giai đoạn. Chúng ta đã từng đốt cháy giai đoạn khi phát triển văn hóa doanh nghiệp trên quy mô lớn, nhưng bây giờ nội hàm thực sự của văn hóa Huawei là thực tế. Hệ thống quản lý phải dám lật đổ chính mình và loại bỏ những căn bệnh ấu trĩ, nhất là hệ thống IS09000. Phải để họ đi về cơ sở, nhân viên chưa làm công nhân thì không thể làm nhân viên ngàn vạn. Phải hiểu rằng họ đi xuống cơ sở là cho ngày mai. Trong cải cách quy trình then chốt của chúng ta, có người không hiểu quy trình nghiệp vụ mà kê “đơn thuốc quy trình”. Công việc chuẩn hóa mã hóa cũng gặp vấn đề tương tự, sau khi nghe báo cáo về công việc mã hóa, tôi thực sự lo lắng: làm thế nào để triển khai CNTT của chúng ta trên hệ thống mã hóa này? Trên thực tế, bộ phận quản lý các cấp của Huawei đều mắc bệnh ấu trĩ, tổ chức các cấp chưa thiết lập hệ thống, không hiểu đúng các vấn đề tồn tại trong hệ thống quản lý, không chống lại sự ngây thơ của ban lãnh đạo trước tiên, cơ hội thất bại trong cải cách sẽ nhiều hơn là thành công. Khi tham gia xây dựng hệ thống, trước tiên chúng ta phải đứng trên góc độ tự phê bình và không được ngủ quên trên chiến thắng, nếu không chúng ta sẽ không thể giới thiệu và triển khai thành công CNTT.
Chúng ta phải học cách hiểu cách IBM làm điều đó, học hỏi kinh nghiệm tiên tiến của người khác và lắng nghe lời khuyên của các chuyên gia tư vấn. Trước hết, cán bộ cấp cao và cấp trung phải được đào tạo để hiểu, và đừng đánh lừa các nhà tư vấn trước khi họ không hiểu, nếu không họ sẽ bị mắc kẹt trong cái kén của chính mình. Nhưng hiện tại chúng ta mới chỉ hiểu khái niệm CNTT, còn chưa hiểu nội hàm thực sự của CNTT, trước khi hiểu nội hàm nhất định không được có tư tưởng cải thiện người khác.
Hiện tại, điều quan trọng nhất ở Huawei là quản lý và công cụ quản lý quan trọng là CNTT. Tiềm năng của Huawei cũng nằm trong quản lý. Khi quản lý được cải thiện, các ý tưởng và phương pháp quản lý được cải thiện thì năng lực của Huawei sẽ tăng lên. Chúng ta dựa trên sự hợp tác với IBM, và tốt nhất là hợp tác với một công ty đến cùng, hiện thực hóa từng mô-đun và có can đảm cắt chân và đi vừa giày. Cái gọi là "gọt chân cho vừa giày" không phải là xấu, mà là phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế. Chúng ta đi một đôi giày Mỹ mới, lúc nào cũng bị đau chân. Chúng ta không biết làm thế nào để biến nó thành giày vải của Trung Quốc trong một thời gian. Nếu chúng ta khoan một vài lỗ trên đôi giày của người Mỹ, chúng ta không dám sử dụng một hệ thống quản lý như vậy. Vì vậy, trong một thời gian, chúng ta phải gọt chân để đi vừa giày. Ví dụ, chúng ta giới thiệu quản lý tài liệu của IBM, chắc chắn tốt hơn của chúng ta, chúng a sẽ trải qua đào tạo và kiểm tra, nếu anh ta trượt kỳ thi, ngay cả khi anh ta cho rằng mình giỏi hơn IBM, anh ta cũng sẽ bị sa thải. Chỉ sau khi Huawei vượt qua IBM, "người mạnh hơn" IBM mới có thể được tuyển dụng.
Ngày nay, Huawei muốn thiết lập một cấu trúc quản lý rõ ràng. Cấu trúc quản lý rõ ràng này có thể đến từ IBM, nhưng chúng ta không chỉ sao chép nó mà còn học hỏi khung cấu trúc (thân cây) của nó, trên đó chúng ta sẽ xây dựng "những chiếc lá" của mình như thế nào. Từng bước một. Quản lý là một cuộc cách mạng, và cuộc cách mạng đó phải trả giá, phải bắt đầu từ tự phê bình rồi mới tiếp thu ưu điểm của người khác. Nếu chúng ta thành công, chúng ta cũng sẽ đóng góp cho đất nước và thiết lập nền quản lý hiện đại sớm nhất cho Trung Quốc.
Tính ấu trĩ của nhân viên Huawei vẫn còn tương đối nghiêm trọng, tính siêu hình của chúng ta cũng rất nghiêm trọng, chúng ta muốn phát động chiến dịch chống lại tính ấu trĩ trong quản lý. Chỉ có ba chỉ số để đánh giá: độ phủ sản phẩm, thị phần và tốc độ tăng trưởng.
Hiện tại, chúng ta chia CNTT của công ty thành hai bộ phận, một là nhóm lập kế hoạch CNTT (IT S&P) hướng đến đẳng cấp quốc tế, giới thiệu một CNTT đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế cho công ty; hai là bộ phận kỹ thuật quản lý hiện tại, chịu trách nhiệm bảo trì và tối ưu hóa công ty. Hệ thống hiện tại có thể vận hành đảm bảo hoạt động kinh doanh hiện có của công ty trong 2-3 năm tới. Hai mảng hoạt động song song, khi mảng IT mới chín muồi thì mảng cũ sẽ được hợp nhất và chuyển sang mảng mới. Trong bước tiếp theo, công ty sẽ thành lập bộ phận quản lý doanh nghiệp và sẽ đưa ra các kế hoạch càng sớm càng tốt, cả nhóm lập kế hoạch CNTT và bộ phận kỹ thuật quản lý sẽ thuộc về nó, nhưng mỗi người sẽ làm công việc của mình, và sẽ được quản lý dưới một cơ quan trung ương. Về mặt xây dựng CNTT, tốt nhất là hoàn thành các cơ sở phần cứng trong một bước và chọn các sản phẩm dễ mở rộng và sửa đổi hơn. Hệ thống phần mềm cần được phát triển từng cái một, lúc đầu có thể trả hai ba tệ, nhiều quá sẽ không tiêu hóa được.
Tất cả cán bộ phải được đào tạo trước khi đảm nhận vị trí của họ, và những người không đủ tốt sẽ bị sa thải.
Những gì tôi chia sẻ hôm nay là quan điểm và ý tưởng của Nhậm Chính Phi, nhà sáng lập hãng công nghệ Huawei của Trung Quốc về việc xây dựng các hệ thống CNTT trong quá trình ban đầu giới thiệu các phương pháp CNTT của IBM. Mỗi cây mỗi, hoa mỗi nhà mỗi cảnh, nhưng biết đâu ở đây có ý tưởng gì hay ho có thể học hỏi được thì sao? Mời bạn tiếp tục theo dõi:
Thúc đẩy tiến độ quản lý bằng CNTT - Bài phát biểu của Nhậm Chính Phi về việc xây dựng CNTT của công ty tháng 9/1998:
IBM là một công ty có lịch sử lâu đời 80 năm và đây cũng là một công ty có kinh nghiệm quản lý phong phú, trong khi Huawei vẫn đang trong giai đoạn quản lý ngây thơ như học sinh ngồi trên ghế nhà trường. Chúng ta đã phát triển từ một công ty nhỏ thành một công ty lớn hơn như ngày nay và chúng ta đã vượt sông bằng cách cảm nhận những viên đá, nhưng tôi không muốn chúng ta rơi xuống sông và tôi không muốn chúng ta đi sai hướng. Vì vậy chúng ta phải tránh sự ngây thơ trong quản lý.
So với quá khứ của Huawei, chúng ta đã có những bước tiến vượt bậc, nhưng nếu chúng ta tự mãn và hài lòng với sự tiến bộ của ngày hôm nay, chúng ta sẽ không có được vinh quang của ngày mai. Bây giờ IBM đã đứng ở một tầm cao đáng kể, là đẳng cấp thế giới, IBM chỉ ra những vấn đề của chúng ta và chúng ta cần hiểu chúng. Chúng ta phải không ngừng tự phê bình, tiến bộ to lớn đến đâu cũng phải tự phê bình, thế giới phát triển trong sự phủ định muôn thuở của phủ định.
Về việc đưa CNTT trở lại, chúng ta có thể nhận được sự hỗ trợ từ IBM. Tôi không muốn phủ nhận những nỗ lực mà chúng ta đã đạt được trong MRPII (lập kế hoạch nguồn lực sản xuất) và các công việc khác trong những năm qua. Mặc dù chúng ta đã làm việc chăm chỉ và nỗ lực để hiện thực hóa việc chuyển đổi MRPII, nhưng sau một thời gian dài chạy thử, chúng ta nhận thấy rằng định vị ban đầu của chúng ta tương đối thấp, vì vậy chúng ta cần phải áp dụng CNTT tiên tiến.
Tôi kiên quyết phản đối việc quản lý phiên bản tiếng Trung và cách quản lý mang đặc điểm của Huawei, chúng ta không theo đuổi danh tiếng mà là sử dụng thực tế. Cái gọi là đổi mới quản lý ở giai đoạn này có nghĩa là chúng ta phải tiếp thu cách quản lý trưởng thành của phương Tây. IBM đứng thẳng và chỉ ra nhiều vấn đề của chúng ta. Chúng ta muốn bày tỏ lòng biết ơn nhưng chúng ta không được tự hạ thấp mình vì điều này.
Tôi ghét nhất là "người thông minh". Tôi nghĩ rằng mình thật tuyệt vời sau khi đọc thêm hai cuốn sách nữa. Viết các bài báo và đề xuất quy mô lớn từ suy đoán hoặc háo hức thành công là điều không thực tế. Tôi chỉ đọc những góp ý do những người hoàn thành tốt công việc viết ra, vì công ty chủ trương "cải tiến nhỏ, thưởng lớn; góp ý lớn, chỉ khuyến khích". Cải tiến nhỏ là gì? Ví dụ: MRPⅡ của tôi thực sự được thực hiện rất tốt và nó đang chạy theo đường đua quốc tế. Đây là một cải tiến nhỏ. Huawei không thể đốt cháy giai đoạn. Chúng ta đã từng đốt cháy giai đoạn khi phát triển văn hóa doanh nghiệp trên quy mô lớn, nhưng bây giờ nội hàm thực sự của văn hóa Huawei là thực tế. Hệ thống quản lý phải dám lật đổ chính mình và loại bỏ những căn bệnh ấu trĩ, nhất là hệ thống IS09000. Phải để họ đi về cơ sở, nhân viên chưa làm công nhân thì không thể làm nhân viên ngàn vạn. Phải hiểu rằng họ đi xuống cơ sở là cho ngày mai. Trong cải cách quy trình then chốt của chúng ta, có người không hiểu quy trình nghiệp vụ mà kê “đơn thuốc quy trình”. Công việc chuẩn hóa mã hóa cũng gặp vấn đề tương tự, sau khi nghe báo cáo về công việc mã hóa, tôi thực sự lo lắng: làm thế nào để triển khai CNTT của chúng ta trên hệ thống mã hóa này? Trên thực tế, bộ phận quản lý các cấp của Huawei đều mắc bệnh ấu trĩ, tổ chức các cấp chưa thiết lập hệ thống, không hiểu đúng các vấn đề tồn tại trong hệ thống quản lý, không chống lại sự ngây thơ của ban lãnh đạo trước tiên, cơ hội thất bại trong cải cách sẽ nhiều hơn là thành công. Khi tham gia xây dựng hệ thống, trước tiên chúng ta phải đứng trên góc độ tự phê bình và không được ngủ quên trên chiến thắng, nếu không chúng ta sẽ không thể giới thiệu và triển khai thành công CNTT.
Chúng ta phải học cách hiểu cách IBM làm điều đó, học hỏi kinh nghiệm tiên tiến của người khác và lắng nghe lời khuyên của các chuyên gia tư vấn. Trước hết, cán bộ cấp cao và cấp trung phải được đào tạo để hiểu, và đừng đánh lừa các nhà tư vấn trước khi họ không hiểu, nếu không họ sẽ bị mắc kẹt trong cái kén của chính mình. Nhưng hiện tại chúng ta mới chỉ hiểu khái niệm CNTT, còn chưa hiểu nội hàm thực sự của CNTT, trước khi hiểu nội hàm nhất định không được có tư tưởng cải thiện người khác.
Hiện tại, điều quan trọng nhất ở Huawei là quản lý và công cụ quản lý quan trọng là CNTT. Tiềm năng của Huawei cũng nằm trong quản lý. Khi quản lý được cải thiện, các ý tưởng và phương pháp quản lý được cải thiện thì năng lực của Huawei sẽ tăng lên. Chúng ta dựa trên sự hợp tác với IBM, và tốt nhất là hợp tác với một công ty đến cùng, hiện thực hóa từng mô-đun và có can đảm cắt chân và đi vừa giày. Cái gọi là "gọt chân cho vừa giày" không phải là xấu, mà là phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế. Chúng ta đi một đôi giày Mỹ mới, lúc nào cũng bị đau chân. Chúng ta không biết làm thế nào để biến nó thành giày vải của Trung Quốc trong một thời gian. Nếu chúng ta khoan một vài lỗ trên đôi giày của người Mỹ, chúng ta không dám sử dụng một hệ thống quản lý như vậy. Vì vậy, trong một thời gian, chúng ta phải gọt chân để đi vừa giày. Ví dụ, chúng ta giới thiệu quản lý tài liệu của IBM, chắc chắn tốt hơn của chúng ta, chúng a sẽ trải qua đào tạo và kiểm tra, nếu anh ta trượt kỳ thi, ngay cả khi anh ta cho rằng mình giỏi hơn IBM, anh ta cũng sẽ bị sa thải. Chỉ sau khi Huawei vượt qua IBM, "người mạnh hơn" IBM mới có thể được tuyển dụng.
Ngày nay, Huawei muốn thiết lập một cấu trúc quản lý rõ ràng. Cấu trúc quản lý rõ ràng này có thể đến từ IBM, nhưng chúng ta không chỉ sao chép nó mà còn học hỏi khung cấu trúc (thân cây) của nó, trên đó chúng ta sẽ xây dựng "những chiếc lá" của mình như thế nào. Từng bước một. Quản lý là một cuộc cách mạng, và cuộc cách mạng đó phải trả giá, phải bắt đầu từ tự phê bình rồi mới tiếp thu ưu điểm của người khác. Nếu chúng ta thành công, chúng ta cũng sẽ đóng góp cho đất nước và thiết lập nền quản lý hiện đại sớm nhất cho Trung Quốc.
Tính ấu trĩ của nhân viên Huawei vẫn còn tương đối nghiêm trọng, tính siêu hình của chúng ta cũng rất nghiêm trọng, chúng ta muốn phát động chiến dịch chống lại tính ấu trĩ trong quản lý. Chỉ có ba chỉ số để đánh giá: độ phủ sản phẩm, thị phần và tốc độ tăng trưởng.
Hiện tại, chúng ta chia CNTT của công ty thành hai bộ phận, một là nhóm lập kế hoạch CNTT (IT S&P) hướng đến đẳng cấp quốc tế, giới thiệu một CNTT đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế cho công ty; hai là bộ phận kỹ thuật quản lý hiện tại, chịu trách nhiệm bảo trì và tối ưu hóa công ty. Hệ thống hiện tại có thể vận hành đảm bảo hoạt động kinh doanh hiện có của công ty trong 2-3 năm tới. Hai mảng hoạt động song song, khi mảng IT mới chín muồi thì mảng cũ sẽ được hợp nhất và chuyển sang mảng mới. Trong bước tiếp theo, công ty sẽ thành lập bộ phận quản lý doanh nghiệp và sẽ đưa ra các kế hoạch càng sớm càng tốt, cả nhóm lập kế hoạch CNTT và bộ phận kỹ thuật quản lý sẽ thuộc về nó, nhưng mỗi người sẽ làm công việc của mình, và sẽ được quản lý dưới một cơ quan trung ương. Về mặt xây dựng CNTT, tốt nhất là hoàn thành các cơ sở phần cứng trong một bước và chọn các sản phẩm dễ mở rộng và sửa đổi hơn. Hệ thống phần mềm cần được phát triển từng cái một, lúc đầu có thể trả hai ba tệ, nhiều quá sẽ không tiêu hóa được.
Tất cả cán bộ phải được đào tạo trước khi đảm nhận vị trí của họ, và những người không đủ tốt sẽ bị sa thải.
