The Storm Riders
Writer
Panasonic Holdings vừa công bố kế hoạch cải cách quản lý tập đoàn quy mô lớn ngay tại buổi báo cáo kết quả tài chính quý 3 năm tài chính 2024. Lý do chính cho cuộc đại cải tổ vào thời điểm này là sự vênh lệch trong việc thực hiện chiến lược dưới cơ chế công ty mẹ được áp dụng từ tháng 4 năm 2022. Chủ tịch kiêm CEO Yuki Kusumi đã chỉ ra những thách thức mà công ty cần giải quyết: "hoạt động kém hiệu quả trong các lĩnh vực đầu tư trọng điểm", "việc đầu tư tăng trưởng của các công ty con chưa mang lại kết quả về lợi nhuận", và "chi phí cố định tổng thể tăng do tăng cường các chức năng gián tiếp tại mỗi công ty con".
Xét về các con số tài chính gần đây nhất trong quý 3, mặc dù doanh thu hợp nhất chỉ giảm 1% so với cùng kỳ năm trước đạt 2.152,6 tỷ yên, lợi nhuận hoạt động lại tăng 4% lên 132,3 tỷ yên. Lợi nhuận trước thuế cũng đạt mức tương đương năm trước là 144,7 tỷ yên. Rõ ràng, Panasonic không hề ở trong tình trạng khủng hoảng. Vậy tại sao lại cần một cuộc cải cách triệt để ngay bây giờ?
Khi được hỏi về điều này, Chủ tịch Kusumi giải thích: "Công ty đã không thể tăng trưởng trong 30 năm. Dù có đầu tư và doanh số tạm thời tăng lên nhưng lại nhanh chóng suy giảm sau đó. Đó là một vòng luẩn quẩn. Thị trường cũng đang nhìn chúng tôi với con mắt khắt khe. Nếu đợi đến khi thua lỗ thì không còn đủ tiền bạc và thời gian. Vì vậy, chính lúc này khi vẫn còn lợi nhuận, là thời điểm thích hợp nhất."
Thực tế cho thấy, trong khi Sony từng một thời cạnh tranh ngang hàng trong lĩnh vực điện tử gia dụng, đã vượt qua "cú sốc Sony" năm 2001 và thời kỳ khó khăn kéo dài để đạt giá trị vốn hóa thị trường hơn 20 nghìn tỷ yên, thì Panasonic HD vẫn loanh quanh ở mức khoảng 4 nghìn tỷ yên, gần như không đổi so với 20 năm trước. Khoảng cách này lên tới gần 5 lần. Trong 20 năm qua, Sony đã liên tục thực hiện "đập đi xây lại", lựa chọn và tập trung, chuyển mình từ một nhà sản xuất điện tử tiêu dùng thành tập đoàn giải trí tổng hợp huy động toàn bộ sức mạnh của tập đoàn. Ngược lại, Panasonic HD vẫn chưa tìm thấy hướng đi rõ ràng.
Để thay đổi Panasonic HD ngay lúc này, Chủ tịch Kusumi đã đưa ra kế hoạch cải cách lớn tập trung giải quyết 3 vấn đề đã nêu: "tập trung đầu tư vào lĩnh vực giải pháp (solutions)", "tăng cường khả năng cạnh tranh bằng cách thực hiện các biện pháp đối với các mảng kinh doanh yếu kém", và "cải cách cơ cấu chi phí cố định bằng cách tinh gọn (lean) trụ sở chính và các bộ phận gián tiếp".
Điểm đáng chú ý nhất trong số này là tái cấu trúc công ty con Panasonic vốn được thành lập với kỳ vọng phục hồi mảng điện tử gia dụng khi chuyển sang mô hình công ty mẹ. Công ty Panasonic hiện tạ gồm 5 bộ phận sẽ được tái cấu trúc thành 3 công ty con mới: "Smart Life" phụ trách điện tử gia dụng, "Air Quality & Air Conditioning/Food Distribution" phụ trách điều hòa không khí và "Electric Works" phụ trách chiếu sáng. Các tên gọi đều là tạm thời. Điểm nhấn lớn nhất trong 3 công ty này có lẽ là Smart Life, đơn vị sẽ hợp nhất mảng kinh doanh điện tử gia dụng B2C (Business-to-Consumer) trong nước gồm cả TV và đồ điện tử trắng/đen.
Đây là mảng kinh doanh khởi nghiệp của Panasonic nhưng cũng là mảng đang đối mặt với nhiều vấn đề nhất hiện nay. Việc tái cơ cấu hoặc sắp xếp lại mảng này như thế nào là điểm then chốt nhất trong cuộc cải cách lần này. Về việc tái thiết mảng điện tử gia dụng, Chủ tịch Kusumi giải thích rằng "cần phải đạt được chất lượng Nhật Bản với chi phí Trung Quốc". Hơn nữa, ông còn có những phát biểu cho thấy quyết tâm phi thường đối với cuộc cải cách này, như việc tên "Panasonic" có thể biến mất khỏi tên công ty con, không loại trừ khả năng bán hoặc rút lui hoàn toàn khỏi mảng kinh doanh TV.
Vậy, liệu cuộc đại cải tổ này có mang lại kết quả? Khi xem xét điều này, lịch sử cải cách tổ chức của công ty là một yếu tố đáng bận tâm. Panasonic đã thực hiện cải cách tổ chức nhiều lần đến mức có thể nói lịch sử của công ty chính là lịch sử của các cuộc cải cách tổ chức. Lịch sử này bắt đầu từ thời của nhà sáng lập Matsushita Konosuke, người được mệnh danh là "vị thần kinh doanh". Năm 1933, khi tổ chức mở rộng, ông đã sớm đưa ra ý tưởng độc đáo về chế độ bộ phận kinh doanh. Tinh thần "tự chủ quản lý độc lập" của từng bộ phận được nuôi dưỡng từ đó đã trở thành DNA của Panasonic trong một thời gian dài.
Sau đó, vào năm 1975, sau khi nền kinh tế Nhật Bản suy thoái nhanh chóng sau Osaka Expo 1970 và bị ảnh hưởng bởi cú sốc dầu mỏ lần thứ nhất, ông Konosuke đã thực hiện một cuộc cải cách tổ chức phát triển từ chế độ bộ phận kinh doanh, gọi là "chế độ tổng bộ phận kinh doanh". Theo đó, 48 bộ phận kinh doanh được tái cấu trúc thành 3 tổng bộ phận kinh doanh do 3 phó chủ tịch quản lý. Đây là cuộc cải cách tổ chức định hình "quản lý kiểu trợ lý" nơi ông Konosuke trực tiếp chỉ đạo 3 cán bộ chủ chốt trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế.
Sự lãnh đạo mạnh mẽ của ông Konosuke đã kích hoạt tổ chức và mang lại hiệu quả như mong đợi. Phương pháp quản lý này của ông Konosuke cùng với "hệ thống sản xuất Toyota" được coi là ví dụ thành công tiêu biểu của "quản lý kiểu Nhật Bản". Tuy nhiên, những kinh nghiệm thành công này lại trở thành yếu tố chi phối việc quản lý của Panasonic sau khi bong bóng kinh tế vỡ và tăng trưởng kinh tế sau chiến tranh chấm dứt.
Năm 2001, trong bối cảnh suy thoái sau khủng hoảng tài chính, Chủ tịch Kunio Nakamura lúc bấy giờ đã bãi bỏ chế độ bộ phận kinh doanh vì cho rằng sự chồng chéo trong công việc quản lý là không hiệu quả. Nhưng đến năm 2013, sau khi công ty ghi nhận khoản lỗ kỷ lục do hậu quả của cú sốc Lehman và suy thoái do đồng yên tăng giá, Chủ tịch Kazuhiro Tsuga lại khôi phục chế độ bộ phận kinh doanh dưới khẩu hiệu trở về nguồn cội. Năm 2017, chế độ bộ phận kinh doanh được chuyển đổi thành chế độ công ty (company system) mạnh mẽ hơn, nhưng lại bị bãi bỏ vào năm 2021 mà không cho thấy kết quả đáng kể. Đến tháng 4 năm 2022, công ty chuyển sang chế độ công ty mẹ và duy trì cho đến nay.
Nhìn lại quá trình cải cách tổ chức của công ty trong một phần tư thế kỷ kể từ năm 2000, khi kinh tế Nhật Bản bước vào giai đoạn tăng trưởng thấp, có thể thấy công ty đã bị chi phối bởi chế độ bộ phận kinh doanh có nguồn gốc từ nhà sáng lập, kết quả là hoạt động quản lý liên tục giậm chân tại chỗ. Từ góc độ đó, việc liệu Panasonic có thể thoát khỏi "sự trì trệ trong quản lý" được ví như "lời nguyền của thần kinh doanh (Matsushita Konosuke)" hay không, dường như là chìa khóa cho sự chuyển đổi từ trì trệ kéo dài sang quỹ đạo tăng trưởng.
Tuy nhiên, nhìn vào kế hoạch cải cách lần này, vẫn cảm thấy thiếu đi sức mạnh và tốc độ cần thiết để phá bỏ "lời nguyền" ở một số điểm. Về lĩnh vực đầu tư trọng điểm được cho là tập trung vào giải pháp, bản thân ý tưởng tập trung vào kinh doanh giải pháp không mới và thiếu sự đột phá so với trước đây. Phương pháp luận "tập trung vào giải pháp năng lượng, giải pháp SCM và tận dụng AI" cũng thiếu tính cụ thể, chỉ như nhắc đến AI theo xu hướng thời thượng.
Về việc cải cách cơ cấu chi phí cố định, đây là vấn đề đã được chỉ ra nhiều lần mỗi khi triển khai chế độ bộ phận kinh doanh hay chế độ công ty, thậm chí đã từng là lý do bãi bỏ chế độ bộ phận kinh doanh trong quá khứ. Việc quay trở lại chế độ bộ phận kinh doanh lần nữa có lẽ do công ty cho rằng lợi ích lớn hơn. Việc xem xét lại vấn đề này vào lúc này cho thấy sự tồn tại của "lời nguyền". Có lẽ cần phải suy nghĩ lại về cơ cấu tổ chức mong muốn từ con số không.
Về vấn đề chi phí, mặc dù Chủ tịch Kusumi tuyên bố "cần phải đạt được chất lượng Nhật Bản với chi phí Trung Quốc" trong quy trình sản xuất, nhưng khó có thể tin rằng chi phí Trung Quốc có thể đạt được chỉ bằng cách cải cách cơ cấu chi phí cố định. Công ty đang có những biện pháp gì để giảm chi phí sản xuất? Mặc dù sử dụng các thuật ngữ như DX và tận dụng AI, nhưng các biện pháp cụ thể trong lĩnh vực này vẫn chưa rõ ràng, và hiện tại chỉ dừng lại ở mức "bánh vẽ".
Điểm gây băn khoăn nhất là việc đề cập đến các mảng kinh doanh yếu kém đặc biệt là TV. Mảng TV đã được phân loại là không cốt lõi ngay từ khi bắt đầu kế hoạch kinh doanh trung hạn ba năm trước với trọng tâm là chuyển đổi sang công ty mẹ, dù đã nỗ lực tái cơ cấu nhưng vẫn chưa tìm được lối ra. Trong tình hình này, việc tiếp tục trì hoãn quyết định về số phận của mảng này (giao cho công ty Smart Life mới thành lập quyết định trong năm tài chính 2025), ngay cả khi tuyên bố "không loại trừ khả năng bán" cho thấy sự thiếu tốc độ và quyết đoán khó chấp nhận. Ở đây lại ẩn hiện "lời nguyền" trong việc xử lý mảng kinh doanh điện tử gia dụng, vốn là nền tảng từ thời nhà sáng lập.
Kế hoạch cải cách đặt mục tiêu đạt được lợi nhuận hoạt động tăng hơn 300 tỷ yên vào năm tài chính 2028, gần gấp đôi so với hiện tại – một mục tiêu cao và không dễ dàng. Tuy nhiên, trên thị trường chứng khoán, có lẽ việc "không cố chấp với tên gọi Panasonic" và "sẵn sàng bán mảng TV" đã được đón nhận tích cực và giá cổ phiếu đã bắt đầu tăng. Để tiếp tục cải cách mà không gây thất vọng cho thị trường đang lạc quan, yếu tố quyết định nằm ở việc dưới sự lãnh đạo của chính Chủ tịch Kusumi, việc xác định "các mảng kinh doanh yếu kém" trong năm tài chính 2025 có thể được cụ thể hóa nhanh chóng và rõ ràng đến mức nào.
Hiệu quả thực tế trong vài năm tới sẽ cho thấy quyết tâm cải tổ có hiệu quả thực tế đến đâu.
Xét về các con số tài chính gần đây nhất trong quý 3, mặc dù doanh thu hợp nhất chỉ giảm 1% so với cùng kỳ năm trước đạt 2.152,6 tỷ yên, lợi nhuận hoạt động lại tăng 4% lên 132,3 tỷ yên. Lợi nhuận trước thuế cũng đạt mức tương đương năm trước là 144,7 tỷ yên. Rõ ràng, Panasonic không hề ở trong tình trạng khủng hoảng. Vậy tại sao lại cần một cuộc cải cách triệt để ngay bây giờ?
Khi được hỏi về điều này, Chủ tịch Kusumi giải thích: "Công ty đã không thể tăng trưởng trong 30 năm. Dù có đầu tư và doanh số tạm thời tăng lên nhưng lại nhanh chóng suy giảm sau đó. Đó là một vòng luẩn quẩn. Thị trường cũng đang nhìn chúng tôi với con mắt khắt khe. Nếu đợi đến khi thua lỗ thì không còn đủ tiền bạc và thời gian. Vì vậy, chính lúc này khi vẫn còn lợi nhuận, là thời điểm thích hợp nhất."
Thực tế cho thấy, trong khi Sony từng một thời cạnh tranh ngang hàng trong lĩnh vực điện tử gia dụng, đã vượt qua "cú sốc Sony" năm 2001 và thời kỳ khó khăn kéo dài để đạt giá trị vốn hóa thị trường hơn 20 nghìn tỷ yên, thì Panasonic HD vẫn loanh quanh ở mức khoảng 4 nghìn tỷ yên, gần như không đổi so với 20 năm trước. Khoảng cách này lên tới gần 5 lần. Trong 20 năm qua, Sony đã liên tục thực hiện "đập đi xây lại", lựa chọn và tập trung, chuyển mình từ một nhà sản xuất điện tử tiêu dùng thành tập đoàn giải trí tổng hợp huy động toàn bộ sức mạnh của tập đoàn. Ngược lại, Panasonic HD vẫn chưa tìm thấy hướng đi rõ ràng.
Để thay đổi Panasonic HD ngay lúc này, Chủ tịch Kusumi đã đưa ra kế hoạch cải cách lớn tập trung giải quyết 3 vấn đề đã nêu: "tập trung đầu tư vào lĩnh vực giải pháp (solutions)", "tăng cường khả năng cạnh tranh bằng cách thực hiện các biện pháp đối với các mảng kinh doanh yếu kém", và "cải cách cơ cấu chi phí cố định bằng cách tinh gọn (lean) trụ sở chính và các bộ phận gián tiếp".
Điểm đáng chú ý nhất trong số này là tái cấu trúc công ty con Panasonic vốn được thành lập với kỳ vọng phục hồi mảng điện tử gia dụng khi chuyển sang mô hình công ty mẹ. Công ty Panasonic hiện tạ gồm 5 bộ phận sẽ được tái cấu trúc thành 3 công ty con mới: "Smart Life" phụ trách điện tử gia dụng, "Air Quality & Air Conditioning/Food Distribution" phụ trách điều hòa không khí và "Electric Works" phụ trách chiếu sáng. Các tên gọi đều là tạm thời. Điểm nhấn lớn nhất trong 3 công ty này có lẽ là Smart Life, đơn vị sẽ hợp nhất mảng kinh doanh điện tử gia dụng B2C (Business-to-Consumer) trong nước gồm cả TV và đồ điện tử trắng/đen.
Đây là mảng kinh doanh khởi nghiệp của Panasonic nhưng cũng là mảng đang đối mặt với nhiều vấn đề nhất hiện nay. Việc tái cơ cấu hoặc sắp xếp lại mảng này như thế nào là điểm then chốt nhất trong cuộc cải cách lần này. Về việc tái thiết mảng điện tử gia dụng, Chủ tịch Kusumi giải thích rằng "cần phải đạt được chất lượng Nhật Bản với chi phí Trung Quốc". Hơn nữa, ông còn có những phát biểu cho thấy quyết tâm phi thường đối với cuộc cải cách này, như việc tên "Panasonic" có thể biến mất khỏi tên công ty con, không loại trừ khả năng bán hoặc rút lui hoàn toàn khỏi mảng kinh doanh TV.
Vậy, liệu cuộc đại cải tổ này có mang lại kết quả? Khi xem xét điều này, lịch sử cải cách tổ chức của công ty là một yếu tố đáng bận tâm. Panasonic đã thực hiện cải cách tổ chức nhiều lần đến mức có thể nói lịch sử của công ty chính là lịch sử của các cuộc cải cách tổ chức. Lịch sử này bắt đầu từ thời của nhà sáng lập Matsushita Konosuke, người được mệnh danh là "vị thần kinh doanh". Năm 1933, khi tổ chức mở rộng, ông đã sớm đưa ra ý tưởng độc đáo về chế độ bộ phận kinh doanh. Tinh thần "tự chủ quản lý độc lập" của từng bộ phận được nuôi dưỡng từ đó đã trở thành DNA của Panasonic trong một thời gian dài.
Sau đó, vào năm 1975, sau khi nền kinh tế Nhật Bản suy thoái nhanh chóng sau Osaka Expo 1970 và bị ảnh hưởng bởi cú sốc dầu mỏ lần thứ nhất, ông Konosuke đã thực hiện một cuộc cải cách tổ chức phát triển từ chế độ bộ phận kinh doanh, gọi là "chế độ tổng bộ phận kinh doanh". Theo đó, 48 bộ phận kinh doanh được tái cấu trúc thành 3 tổng bộ phận kinh doanh do 3 phó chủ tịch quản lý. Đây là cuộc cải cách tổ chức định hình "quản lý kiểu trợ lý" nơi ông Konosuke trực tiếp chỉ đạo 3 cán bộ chủ chốt trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế.
Sự lãnh đạo mạnh mẽ của ông Konosuke đã kích hoạt tổ chức và mang lại hiệu quả như mong đợi. Phương pháp quản lý này của ông Konosuke cùng với "hệ thống sản xuất Toyota" được coi là ví dụ thành công tiêu biểu của "quản lý kiểu Nhật Bản". Tuy nhiên, những kinh nghiệm thành công này lại trở thành yếu tố chi phối việc quản lý của Panasonic sau khi bong bóng kinh tế vỡ và tăng trưởng kinh tế sau chiến tranh chấm dứt.
Năm 2001, trong bối cảnh suy thoái sau khủng hoảng tài chính, Chủ tịch Kunio Nakamura lúc bấy giờ đã bãi bỏ chế độ bộ phận kinh doanh vì cho rằng sự chồng chéo trong công việc quản lý là không hiệu quả. Nhưng đến năm 2013, sau khi công ty ghi nhận khoản lỗ kỷ lục do hậu quả của cú sốc Lehman và suy thoái do đồng yên tăng giá, Chủ tịch Kazuhiro Tsuga lại khôi phục chế độ bộ phận kinh doanh dưới khẩu hiệu trở về nguồn cội. Năm 2017, chế độ bộ phận kinh doanh được chuyển đổi thành chế độ công ty (company system) mạnh mẽ hơn, nhưng lại bị bãi bỏ vào năm 2021 mà không cho thấy kết quả đáng kể. Đến tháng 4 năm 2022, công ty chuyển sang chế độ công ty mẹ và duy trì cho đến nay.
Nhìn lại quá trình cải cách tổ chức của công ty trong một phần tư thế kỷ kể từ năm 2000, khi kinh tế Nhật Bản bước vào giai đoạn tăng trưởng thấp, có thể thấy công ty đã bị chi phối bởi chế độ bộ phận kinh doanh có nguồn gốc từ nhà sáng lập, kết quả là hoạt động quản lý liên tục giậm chân tại chỗ. Từ góc độ đó, việc liệu Panasonic có thể thoát khỏi "sự trì trệ trong quản lý" được ví như "lời nguyền của thần kinh doanh (Matsushita Konosuke)" hay không, dường như là chìa khóa cho sự chuyển đổi từ trì trệ kéo dài sang quỹ đạo tăng trưởng.
Tuy nhiên, nhìn vào kế hoạch cải cách lần này, vẫn cảm thấy thiếu đi sức mạnh và tốc độ cần thiết để phá bỏ "lời nguyền" ở một số điểm. Về lĩnh vực đầu tư trọng điểm được cho là tập trung vào giải pháp, bản thân ý tưởng tập trung vào kinh doanh giải pháp không mới và thiếu sự đột phá so với trước đây. Phương pháp luận "tập trung vào giải pháp năng lượng, giải pháp SCM và tận dụng AI" cũng thiếu tính cụ thể, chỉ như nhắc đến AI theo xu hướng thời thượng.
Về việc cải cách cơ cấu chi phí cố định, đây là vấn đề đã được chỉ ra nhiều lần mỗi khi triển khai chế độ bộ phận kinh doanh hay chế độ công ty, thậm chí đã từng là lý do bãi bỏ chế độ bộ phận kinh doanh trong quá khứ. Việc quay trở lại chế độ bộ phận kinh doanh lần nữa có lẽ do công ty cho rằng lợi ích lớn hơn. Việc xem xét lại vấn đề này vào lúc này cho thấy sự tồn tại của "lời nguyền". Có lẽ cần phải suy nghĩ lại về cơ cấu tổ chức mong muốn từ con số không.
Về vấn đề chi phí, mặc dù Chủ tịch Kusumi tuyên bố "cần phải đạt được chất lượng Nhật Bản với chi phí Trung Quốc" trong quy trình sản xuất, nhưng khó có thể tin rằng chi phí Trung Quốc có thể đạt được chỉ bằng cách cải cách cơ cấu chi phí cố định. Công ty đang có những biện pháp gì để giảm chi phí sản xuất? Mặc dù sử dụng các thuật ngữ như DX và tận dụng AI, nhưng các biện pháp cụ thể trong lĩnh vực này vẫn chưa rõ ràng, và hiện tại chỉ dừng lại ở mức "bánh vẽ".
Điểm gây băn khoăn nhất là việc đề cập đến các mảng kinh doanh yếu kém đặc biệt là TV. Mảng TV đã được phân loại là không cốt lõi ngay từ khi bắt đầu kế hoạch kinh doanh trung hạn ba năm trước với trọng tâm là chuyển đổi sang công ty mẹ, dù đã nỗ lực tái cơ cấu nhưng vẫn chưa tìm được lối ra. Trong tình hình này, việc tiếp tục trì hoãn quyết định về số phận của mảng này (giao cho công ty Smart Life mới thành lập quyết định trong năm tài chính 2025), ngay cả khi tuyên bố "không loại trừ khả năng bán" cho thấy sự thiếu tốc độ và quyết đoán khó chấp nhận. Ở đây lại ẩn hiện "lời nguyền" trong việc xử lý mảng kinh doanh điện tử gia dụng, vốn là nền tảng từ thời nhà sáng lập.
Kế hoạch cải cách đặt mục tiêu đạt được lợi nhuận hoạt động tăng hơn 300 tỷ yên vào năm tài chính 2028, gần gấp đôi so với hiện tại – một mục tiêu cao và không dễ dàng. Tuy nhiên, trên thị trường chứng khoán, có lẽ việc "không cố chấp với tên gọi Panasonic" và "sẵn sàng bán mảng TV" đã được đón nhận tích cực và giá cổ phiếu đã bắt đầu tăng. Để tiếp tục cải cách mà không gây thất vọng cho thị trường đang lạc quan, yếu tố quyết định nằm ở việc dưới sự lãnh đạo của chính Chủ tịch Kusumi, việc xác định "các mảng kinh doanh yếu kém" trong năm tài chính 2025 có thể được cụ thể hóa nhanh chóng và rõ ràng đến mức nào.
Hiệu quả thực tế trong vài năm tới sẽ cho thấy quyết tâm cải tổ có hiệu quả thực tế đến đâu.
