Hail the Judge
Ta chơi xong không trả tiền, vậy đâu có gọi là bán
ABM (Account-Based Marketing) đang trở thành chiến lược marketing mang lại kết quả vượt trội cho các doanh nghiệp B2B có doanh thu trên 1000 tỷ yên, nhưng tại Nhật Bản, sự thiếu hụt kiến thức khiến các công ty bị “tụt hậu”. ABM (Account-Based Marketing) là chiến lược marketing tập trung vào một số tài khoản khách hàng (accounts) chiến lược, thay vì tiếp cận hàng loạt như marketing truyền thống. Thay vì nhắm đến số lượng lớn khách hàng tiềm năng, ABM xây dựng mối quan hệ sâu sắc với các doanh nghiệp mục tiêu thông qua nội dung cá nhân hóa, chiến lược bán hàng phối hợp, trải nghiệm khách hàng tối ưu, theo Forbes.
Tại Nhật Bản, các công ty B2B như Hitachi hay Fujitsu đang thử nghiệm ABM để tăng doanh thu từ khách hàng lớn, nhưng thiếu kiến thức khiến hiệu quả hạn chế. ABM đặc biệt phù hợp với B2B vì chu kỳ bán hàng dài, giá trị hợp đồng cao, nhu cầu phối hợp giữa marketing và sales. ABM giúp doanh nghiệp Việt Nam tập trung vào khách hàng trọng điểm, nâng cao tỷ lệ chuyển đổi và lợi nhuận.
Apple từ bờ vực phá sản năm 1997 đến trở thành công ty giá trị nhất thế giới năm 2024 (3,3 nghìn tỷ USD), là minh chứng cho sức mạnh của việc tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu. Apple nhắm đến nhóm người dùng yêu thích công nghệ cao cấp, sáng tạo, phong cách sống hiện đại, với các sản phẩm iPhone, iPad, MacBook và Apple Watch liên kết chặt chẽ qua hệ sinh thái ứng dụng. Ví dụ, tại khu vực gần MIT và Harvard ở Boston, hầu hết khách hàng tại Starbucks sử dụng sản phẩm Apple, cho thấy sự thống trị trong phân khúc trí thức và chuyên gia. Ngược lại, các hãng Nhật như Sony, Toshiba hay Panasonic vào những năm 2000 thiếu sự tập trung, các bộ phận độc lập phát triển sản phẩm không liên kết, bỏ lỡ cơ hội tạo ra “iPhone” trước Apple.
Bloomberg với doanh thu hàng nghìn tỷ yên là ví dụ điển hình về ABM trong B2B, tập trung vào phân khúc chuyên gia tài chính như trader, ngân hàng, quỹ đầu tư. Bloomberg Terminal, thiết bị phần cứng tích hợp dữ liệu tài chính thời gian thực, được thiết kế tối ưu cho trải nghiệm người dùng từ giao diện đến thông tin cá nhân hóa như kết quả thể thao. Bloomberg mở rộng sang báo chí (1990) và truyền hình (1996), nhưng tất cả đều phục vụ cùng phân khúc “người làm tài chính”, tạo ra hệ sinh thái khép kín. Bloomberg cá nhân hóa dịch vụ cho từng tài khoản khách hàng lớn như ngân hàng hay quỹ đầu tư, đảm bảo lòng trung thành.
Các doanh nghiệp Nhật Bản như Sony hay Toshiba từng bỏ lỡ cơ hội tạo ra “One Phone” (kết hợp điện thoại, máy nghe nhạc và internet) do tổ chức theo kiểu dọc, mỗi bộ phận tập trung vào sản phẩm riêng mà không nhìn vào thị trường. Nhà tư vấn Hiroshi Hohjo từng đề xuất ý tưởng “One Phone” cho một hãng Nhật nhưng bị từ chối vì thiếu tầm nhìn khách hàng, dẫn đến việc Apple chiếm lĩnh thị trường với iPhone.
Tại Nhật Bản, các công ty B2B như Hitachi hay Fujitsu đang thử nghiệm ABM để tăng doanh thu từ khách hàng lớn, nhưng thiếu kiến thức khiến hiệu quả hạn chế. ABM đặc biệt phù hợp với B2B vì chu kỳ bán hàng dài, giá trị hợp đồng cao, nhu cầu phối hợp giữa marketing và sales. ABM giúp doanh nghiệp Việt Nam tập trung vào khách hàng trọng điểm, nâng cao tỷ lệ chuyển đổi và lợi nhuận.
Apple từ bờ vực phá sản năm 1997 đến trở thành công ty giá trị nhất thế giới năm 2024 (3,3 nghìn tỷ USD), là minh chứng cho sức mạnh của việc tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu. Apple nhắm đến nhóm người dùng yêu thích công nghệ cao cấp, sáng tạo, phong cách sống hiện đại, với các sản phẩm iPhone, iPad, MacBook và Apple Watch liên kết chặt chẽ qua hệ sinh thái ứng dụng. Ví dụ, tại khu vực gần MIT và Harvard ở Boston, hầu hết khách hàng tại Starbucks sử dụng sản phẩm Apple, cho thấy sự thống trị trong phân khúc trí thức và chuyên gia. Ngược lại, các hãng Nhật như Sony, Toshiba hay Panasonic vào những năm 2000 thiếu sự tập trung, các bộ phận độc lập phát triển sản phẩm không liên kết, bỏ lỡ cơ hội tạo ra “iPhone” trước Apple.
Bloomberg với doanh thu hàng nghìn tỷ yên là ví dụ điển hình về ABM trong B2B, tập trung vào phân khúc chuyên gia tài chính như trader, ngân hàng, quỹ đầu tư. Bloomberg Terminal, thiết bị phần cứng tích hợp dữ liệu tài chính thời gian thực, được thiết kế tối ưu cho trải nghiệm người dùng từ giao diện đến thông tin cá nhân hóa như kết quả thể thao. Bloomberg mở rộng sang báo chí (1990) và truyền hình (1996), nhưng tất cả đều phục vụ cùng phân khúc “người làm tài chính”, tạo ra hệ sinh thái khép kín. Bloomberg cá nhân hóa dịch vụ cho từng tài khoản khách hàng lớn như ngân hàng hay quỹ đầu tư, đảm bảo lòng trung thành.
Các doanh nghiệp Nhật Bản như Sony hay Toshiba từng bỏ lỡ cơ hội tạo ra “One Phone” (kết hợp điện thoại, máy nghe nhạc và internet) do tổ chức theo kiểu dọc, mỗi bộ phận tập trung vào sản phẩm riêng mà không nhìn vào thị trường. Nhà tư vấn Hiroshi Hohjo từng đề xuất ý tưởng “One Phone” cho một hãng Nhật nhưng bị từ chối vì thiếu tầm nhìn khách hàng, dẫn đến việc Apple chiếm lĩnh thị trường với iPhone.
