A-Train The Seven
...'cause for once, I didn't hate myself.
Khoảng 45 năm trước, Nhật Bản là biểu tượng của ngành sản xuất với vô số các mặt hàng xuất khẩu được cả thế giới kính nể với các sản phẩm như TV ống tia âm cực (CRT), máy ghi băng video và máy fax. Nhưng từ cuối thập niên 1990, sức cạnh tranh quốc tế của nước này lao dốc và vẫn đang “bay tầm thấp”. Điều gì đã khiến Nhật Bản từ vị trí dẫn đầu rơi xuống đáy?
Vào thập niên 1980, Nhật Bản đạt đỉnh cao xuất khẩu, đặc biệt với sản phẩm điện tử gia dụng như TV, VCR, máy quay video, máy fax và máy photocopy. Theo tài liệu của Bộ Thương mại và Công nghiệp (nay là METI) năm 1990, sự tăng trưởng này đến từ việc Nhật Bản độc quyền sản xuất các sản phẩm mới mà Mỹ và nước khác chưa làm được. Thặng dư thương mại khổng lồ với Mỹ lên tới 50 tỷ USD năm 1987 (IMF) đẩy giá yên tăng, nhưng điều đó không ngăn được đà xuất khẩu nhờ nhu cầu toàn cầu mạnh mẽ. Đây là thời kỳ “độc chiếm” của hàng Nhật, khi tăng trưởng kinh tế Mỹ trực tiếp biến thành đơn hàng cho Tokyo.
Tuy nhiên từ thập niên 1990, bức tranh thay đổi. Theo xếp hạng cạnh tranh quốc tế của IMD, Nhật Bản giữ vị trí số 1 đến năm 1992 nhưng tụt xuống 27 vào giai đoạn 1997-2002. Sự suy giảm này trùng khớp với mất vị thế trong ngành bán dẫn – lĩnh vực xương sống của công nghệ. Sản lượng DRAM Nhật Bản bị Hàn Quốc vượt qua vào năm 1998, đánh dấu bước ngoặt khi các công ty như Samsung tận dụng mô hình mới để dẫn đầu.
Thời điểm này cũng chứng kiến chuyển đổi từ analog sang digital. Các sản phẩm như CD, DVD, máy ảnh số và điện thoại di động lên ngôi, nhưng đến thập niên 2000, smartphone xuất hiện và “nuốt chửng” nhiều thiết bị số – từ máy nghe nhạc đến máy chụp ảnh. Khi người tiêu dùng chuyển sang smartphone, nhu cầu nội địa cho bán dẫn giảm mạnh, làm suy yếu ngành bán dẫn vốn phụ thuộc vào khách hàng trong nước.
Ngành bán dẫn toàn cầu trải qua biến đổi lớn từ thập niên 1990: từ tích hợp dọc – nơi một công ty làm tất cả từ thiết kế đến sản xuất – sang tích hợp chiều ngang. Các công ty fabless (không có nhà máy sản xuất) như Qualcomm tập trung thiết kế, giao sản xuất cho foundry như TSMC. Nhật Bản với các “đại siêu thị” như Toshiba hay NEC vẫn bám vào mô hình cũ, tự làm mọi thứ từ A-Z. Chi phí đầu tư cho nhà máy bán dẫn tăng vọt lên hàng nghìn tỷ yên (METI, 1998) khiến các công ty Nhật không theo kịp TSMC.
Nhà kinh tế học Kumano lập luận đổ lỗi cho “yên tăng giá” là sai lầm. Từ năm 1985 (Hiệp định Plaza) đến 1995, yên tăng từ 240 lên 80 JPY/USD, nhưng xuất khẩu Nhật vẫn tăng trưởng đến cuối thập niên 1980. Thất bại thực sự là không thích nghi với phân công ngang – chiến lược giúp Hàn Quốc và Đài Loan vượt mặt. TSMC với nhà máy mới tại Kumamoto (2022) là minh chứng cho sự linh hoạt mà Nhật Bản đã bỏ lỡ.
Một yếu tố khác là sự nổi lên của Trung Quốc. Trước năm 2000, xuất khẩu sang Trung Quốc chỉ chiếm 85,2 tỷ yên (1989, JETRO), thua xa Hồng Kông (115,3 tỷ) và Hàn Quốc (165,6 tỷ). Nhưng sau khi gia nhập WTO năm 2001, Trung Quốc hút đầu tư từ Nhật, Mỹ, biến mình thành công xưởng thế giới. Đến thập niên 2010, thâm hụt thương mại Mỹ-Nhật chuyển thành Mỹ-Trung (USTR), khi Trung Quốc không chỉ sản xuất mà còn cạnh tranh trực tiếp với Nhật trong điện tử và ô tô.
Internet là “cú nhảy vọt” của Trung Quốc giúp bỏ qua các bước phát triển analog mà Nhật từng dựa vào. Các công ty như Huawei hay Xiaomi tận dụng phần mềm và thương mại điện tử để vượt mặt Nhật Bản – nơi vẫn mạnh về phần cứng nhưng yếu về sáng tạo số và đa dạng nhân lực.
Kumano chỉ ra nguyên nhân sâu xa: tư duy tổ chức lạc hậu của Nhật Bản. Các công ty Nhật xem cạnh tranh là “giảm chi phí”, không phải đổi mới. Lương bị coi là gánh nặng, không phải đầu tư vào nhân tài dẫn đến mức lương trì trệ (tăng 0,5%/năm từ 2000-2020, OECD) và mất sức hút với nhân lực trẻ. Trong khi đó, các công ty châu Á như TSMC ra quyết định nhanh, ủy quyền rõ ràng, còn Nhật Bản sa lầy trong “chi phí điều phối” nội bộ.
Sự bảo thủ này kìm hãm đổi mới. Những người dám thách thức mô hình cũ – “trẻ, điên, ngoại lai” – thường bị gạt ra bên lề. Kumano nhấn mạnh: “Không phá vỡ mô hình cũ, không có sáng tạo.” Điều này trái ngược với Trung Quốc hay Hàn Quốc, nơi các startup như BYD tận dụng rủi ro để bứt phá.
Vào thập niên 1980, Nhật Bản đạt đỉnh cao xuất khẩu, đặc biệt với sản phẩm điện tử gia dụng như TV, VCR, máy quay video, máy fax và máy photocopy. Theo tài liệu của Bộ Thương mại và Công nghiệp (nay là METI) năm 1990, sự tăng trưởng này đến từ việc Nhật Bản độc quyền sản xuất các sản phẩm mới mà Mỹ và nước khác chưa làm được. Thặng dư thương mại khổng lồ với Mỹ lên tới 50 tỷ USD năm 1987 (IMF) đẩy giá yên tăng, nhưng điều đó không ngăn được đà xuất khẩu nhờ nhu cầu toàn cầu mạnh mẽ. Đây là thời kỳ “độc chiếm” của hàng Nhật, khi tăng trưởng kinh tế Mỹ trực tiếp biến thành đơn hàng cho Tokyo.
Tuy nhiên từ thập niên 1990, bức tranh thay đổi. Theo xếp hạng cạnh tranh quốc tế của IMD, Nhật Bản giữ vị trí số 1 đến năm 1992 nhưng tụt xuống 27 vào giai đoạn 1997-2002. Sự suy giảm này trùng khớp với mất vị thế trong ngành bán dẫn – lĩnh vực xương sống của công nghệ. Sản lượng DRAM Nhật Bản bị Hàn Quốc vượt qua vào năm 1998, đánh dấu bước ngoặt khi các công ty như Samsung tận dụng mô hình mới để dẫn đầu.
Thời điểm này cũng chứng kiến chuyển đổi từ analog sang digital. Các sản phẩm như CD, DVD, máy ảnh số và điện thoại di động lên ngôi, nhưng đến thập niên 2000, smartphone xuất hiện và “nuốt chửng” nhiều thiết bị số – từ máy nghe nhạc đến máy chụp ảnh. Khi người tiêu dùng chuyển sang smartphone, nhu cầu nội địa cho bán dẫn giảm mạnh, làm suy yếu ngành bán dẫn vốn phụ thuộc vào khách hàng trong nước.
Ngành bán dẫn toàn cầu trải qua biến đổi lớn từ thập niên 1990: từ tích hợp dọc – nơi một công ty làm tất cả từ thiết kế đến sản xuất – sang tích hợp chiều ngang. Các công ty fabless (không có nhà máy sản xuất) như Qualcomm tập trung thiết kế, giao sản xuất cho foundry như TSMC. Nhật Bản với các “đại siêu thị” như Toshiba hay NEC vẫn bám vào mô hình cũ, tự làm mọi thứ từ A-Z. Chi phí đầu tư cho nhà máy bán dẫn tăng vọt lên hàng nghìn tỷ yên (METI, 1998) khiến các công ty Nhật không theo kịp TSMC.
Nhà kinh tế học Kumano lập luận đổ lỗi cho “yên tăng giá” là sai lầm. Từ năm 1985 (Hiệp định Plaza) đến 1995, yên tăng từ 240 lên 80 JPY/USD, nhưng xuất khẩu Nhật vẫn tăng trưởng đến cuối thập niên 1980. Thất bại thực sự là không thích nghi với phân công ngang – chiến lược giúp Hàn Quốc và Đài Loan vượt mặt. TSMC với nhà máy mới tại Kumamoto (2022) là minh chứng cho sự linh hoạt mà Nhật Bản đã bỏ lỡ.
Một yếu tố khác là sự nổi lên của Trung Quốc. Trước năm 2000, xuất khẩu sang Trung Quốc chỉ chiếm 85,2 tỷ yên (1989, JETRO), thua xa Hồng Kông (115,3 tỷ) và Hàn Quốc (165,6 tỷ). Nhưng sau khi gia nhập WTO năm 2001, Trung Quốc hút đầu tư từ Nhật, Mỹ, biến mình thành công xưởng thế giới. Đến thập niên 2010, thâm hụt thương mại Mỹ-Nhật chuyển thành Mỹ-Trung (USTR), khi Trung Quốc không chỉ sản xuất mà còn cạnh tranh trực tiếp với Nhật trong điện tử và ô tô.
Internet là “cú nhảy vọt” của Trung Quốc giúp bỏ qua các bước phát triển analog mà Nhật từng dựa vào. Các công ty như Huawei hay Xiaomi tận dụng phần mềm và thương mại điện tử để vượt mặt Nhật Bản – nơi vẫn mạnh về phần cứng nhưng yếu về sáng tạo số và đa dạng nhân lực.
Kumano chỉ ra nguyên nhân sâu xa: tư duy tổ chức lạc hậu của Nhật Bản. Các công ty Nhật xem cạnh tranh là “giảm chi phí”, không phải đổi mới. Lương bị coi là gánh nặng, không phải đầu tư vào nhân tài dẫn đến mức lương trì trệ (tăng 0,5%/năm từ 2000-2020, OECD) và mất sức hút với nhân lực trẻ. Trong khi đó, các công ty châu Á như TSMC ra quyết định nhanh, ủy quyền rõ ràng, còn Nhật Bản sa lầy trong “chi phí điều phối” nội bộ.
Sự bảo thủ này kìm hãm đổi mới. Những người dám thách thức mô hình cũ – “trẻ, điên, ngoại lai” – thường bị gạt ra bên lề. Kumano nhấn mạnh: “Không phá vỡ mô hình cũ, không có sáng tạo.” Điều này trái ngược với Trung Quốc hay Hàn Quốc, nơi các startup như BYD tận dụng rủi ro để bứt phá.
