Bí quyết thành công của nhà sáng lập ROHM: Từ nghệ sĩ dương cầm đến “con bạc” chiến thắng trong ngành bán dẫn

[From Beijing with Love]

Theo một nghiên cứu từ các tư vấn viên xuất thân từ McKinsey & Company, trong số những doanh nghiệp được coi là “siêu ưu tú” cách đây 40 năm, khoảng 1/4 đã phá sản hoặc bị thâu tóm tính đến nay. Trong thế giới kinh doanh đầy biến động, điều gì tạo nên sự khác biệt giữa những công ty trường tồn và những công ty lụi tàn? Ở đây tập trung vào Kenichiro Sato, nhà sáng lập công ty linh kiện ROHM, người đã biến một “canh bạc” trong ngành bán dẫn thành câu chuyện thành công vang dội.

Kenichiro Sato là kỹ sư tốt nghiệp Đại học Ritsumeikan, nhưng ông cũng là một nghệ sĩ dương cầm tài năng, từng giành giải nhì trong một cuộc thi danh giá tại Nhật Bản thời sinh viên. Tuy nhiên, nhận ra mình không thể đứng đầu trong lĩnh vực này, ông đã quyết định từ bỏ: khóa đàn piano lại và ném chìa khóa xuống sông. Sau đó, ông bắt đầu phát triển linh kiện điện tử (điện trở) trong phòng tắm nhà mình và thành lập ROHM.

Nếu bạn có tài năng đạt giải nhì trong một cuộc thi lớn, liệu bạn có dám từ bỏ con đường đó? Hầu hết sẽ không thể, nhưng Sato đã làm được. Quyết định từ bỏ thiên phú âm nhạc để chọn một lối đi mới — xác định đúng “thị trường ngách” (niche) của bản thân — là điều khiến người ta phải thán phục. Sau này, ông dùng cổ phần của mình tại ROHM để lập Quỹ Âm nhạc ROHM, sở hữu khoảng 10% cổ phần công ty và nhận 20 tỷ yên tiền cổ tức mỗi năm, hỗ trợ đào tạo các nghệ sĩ âm nhạc — một cách tiếp nối đam mê theo hướng khác.

Từ Sato, có thể học được ba điều:

• (1) nhìn nhận bản thân một cách khách quan
• (2) tìm ra thị trường ngách
• (3) quyết đoán trong những thời điểm then chốt

“Tôi là một con bạc”​

ROHM hiện nay chủ yếu kiếm doanh thu từ bán dẫn trong khi điện trở — ngành khởi nghiệp của hãng — chỉ chiếm 5%. Tên “ROHM” xuất phát từ “R” (Resistor – điện trở) và “OHM” (đơn vị điện trở), nhưng giờ đây công ty được biết đến như một nhà sản xuất bán dẫn hàng đầu. Điện trở tuy nhỏ bé nhưng không thể thiếu trong mọi mạch điện tử, từ máy tính, TV đến xe hơi. Tuy nhiên, quy mô thị trường điện trở chỉ bằng 1/100 bán dẫn (khoảng 600 tỷ USD) khiến nó trở thành “người hùng thầm lặng” bên cạnh ngôi sao sáng như bán dẫn.

Cách đây 50 năm, khi ngành bán dẫn mới manh nha, nhiều người lo ngại nó sẽ thay thế điện trở (dù điều này không xảy ra). Sato cảm nhận rõ “cơn bão bán dẫn” sắp đến và quyết định: “Nếu chỉ cúi đầu, tương lai sẽ không còn. Phải đối mặt với cơn bão này.” Bán dẫn đòi hỏi đầu tư khổng lồ, là sân chơi của các tập đoàn như Hitachi, NEC, Toshiba. Nhưng Sato đã biến thách thức thành cơ hội, đưa ROHM trở thành một tên tuổi lớn trong cả linh kiện điện tử lẫn bán dẫn.

Ông thực hiện “canh bạc” bằng cách mua lại Exar, một công ty bán dẫn thua lỗ của Mỹ vào năm 1971. Thời đó, việc một công ty Nhật mua doanh nghiệp Mỹ — đặc biệt là công ty đang thua lỗ với tỷ lệ lỗi sản phẩm 80% và nhân viên trung bình chỉ làm dưới 1 năm — là điều khó tưởng tượng. Sato đích thân sang Mỹ, cải thiện kiểm soát chất lượng, xây dựng lòng tin với nhân viên, vực dậy Exar (sau này Exar lên sàn chứng khoán Mỹ và không còn liên kết vốn với ROHM).

ROHM có thể chỉ tập trung vào điện trở và vẫn thành công, như KOA chuyên điện trở đạt doanh thu 648 tỷ yên và lợi nhuận 33 tỷ yên trong năm tài chính 2024. Nhưng Sato chọn con đường mạo hiểm hơn, kết quả là ROHM đạt doanh thu hàng nghìn tỷ yên, thậm chí còn đầu tư 3000 tỷ yên vào Toshiba năm 2023 vốn là điều khó tin 50 năm trước.

Đòi hỏi giá trị xứng đáng​

Nửa đầu năm tài chính 1991, lợi nhuận hoạt động của ROHM giảm xuống 2% — mức không thể chấp nhận với Sato. Sau khi điều tra, ông phát hiện nhiều sản phẩm bán dưới giá thành và dịch vụ dư thừa (tăng quy mô chủng loại vô tội vạ theo yêu cầu khách hàng). Ông ra lệnh tăng giá, một quyết định bị coi là mạo hiểm vì có thể khiến khách hàng quay lưng, đặc biệt trong bối cảnh linh kiện điện tử bị xem là ngành “hạ cấp” và việc đòi tăng giá là điều hiếm có.

Kết quả? Hầu hết khách hàng chấp nhận tăng giá. Tại đại hội cổ đông sau đó, Sato cách chức 5 giám đốc chịu trách nhiệm cho tình trạng này, gửi thông điệp mạnh mẽ về tầm quan trọng của lợi nhuận. Năm tài chính 1992, lợi nhuận hoạt động vọt lên 11%, trung bình 10 năm sau đó đạt 23%. Một lần nữa, ông thắng cược. Quyết định này thành công nhờ ROHM đã chiếm thị phần cao trong các sản phẩm chủ lực và chất lượng đáng tin cậy.

Sato tự gọi mình là “con bạc”, từ việc bỏ piano để khởi nghiệp đến thách thức ngành bán dẫn và đòi tăng giá giữa lằn ranh sinh tử. Những canh bạc của ông có xác suất thành công thấp, nhưng chính tinh thần này đã đưa ROHM từ một xưởng nhỏ trong phòng tắm thành tập đoàn toàn cầu. Ông dạy chúng ta rằng: nhìn nhận khách quan, tìm thị trường ngách, dám đánh cược vào thời điểm quyết định là chìa khóa để vượt qua nghịch cảnh và tạo ra giá trị bền vững.