Homelander The Seven
I will laser every f****** one of you!
Vào ngày 27 tháng 6, giá trị vốn hóa của Hitachi đạt 16.942 tỷ yên, vượt qua Sony Group (16.8938 tỷ yên) lần đầu tiên sau 9 năm, thu hút sự chú ý lớn. Trong khi đó, Panasonic chỉ đạt 3.232 tỷ yên.
Mặc dù báo cáo tài chính năm 2024 cho thấy lãi ròng Panasonic đạt mức kỷ lục 443,9 tỷ yên, tăng 67,2% so với năm trước chủ yếu nhờ thanh lý công ty con sản xuất màn hình LCD, nhưng Phó chủ tịch kiêm Giám đốc Tài chính Umeda Hirokazu cho biết: "Vì có yếu tố nhất thời nên chúng tôi không cảm thấy phấn khích với mức lợi nhuận kỷ lục này. Chúng tôi đang đánh giá một cách bình tĩnh."
Chủ tịch kiêm CEO Tập đoàn, Kusumi Yuki, cũng bày tỏ sự hối tiếc tại cuộc họp giải trình chính sách kinh doanh vào ngày 17 tháng 5: "Chúng tôi chưa đáp ứng được kỳ vọng." Mục tiêu lợi nhuận hoạt động tích lũy 1,5 nghìn tỷ yên và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) 10% trong kế hoạch trung hạn (2022-2024) dường như khó có thể đạt được."
Chiến lược kinh doanh tập trung đầu tư vào 3 mũi nhọn pin xe điện, hệ thống quản lý chuỗi cung ứng và máy bơm nhiệt sưởi ấm tiết kiệm năng lượng cho thị trường Châu Âu của Panasonic đang gặp khó khăn, do không lường trước sự thay đổi lớn trong thị trường pin xe hơi và máy bơm nhiệt ở Châu Âu.
Sự trì trệ kéo dài khiến Kusumi than thở: "Cứ như thổi sáo mà không ai nhảy múa vậy." Khi được hỏi về vẻ mệt mỏi gần đây, ông chia sẻ: "Ngay cả khi thua đối thủ cạnh tranh, miễn là không bị thua lỗ thì cũng được." Tinh thần "nhân viên kinh doanh" nơi mỗi cá nhân đều là nhà quản lý do nhà sáng lập Matsushita Konosuke đề xướng, dường như chỉ còn là lý thuyết suông.
Một quản lý cấp trung ở độ tuổi 50 cũng chia sẻ: "Kể từ khi tôi vào công ty, tôi chưa từng thấy tình hình kinh doanh thực sự tốt. Vì vậy, đôi khi tôi nghĩ rằng việc vẫn duy trì lợi nhuận như thế này cũng có thể coi là một điểm mạnh."
Khi kết quả kinh doanh không như ý, các nhà lãnh đạo thường đổ lỗi cho văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp không phải chuyện một sớm một chiều. Mặc dù ban lãnh đạo có thể thay đổi hình thức bên ngoài như khuyến khích ăn mặc giản dị, tăng số nữ quản lý và giám đốc, nhưng bầu không khí trì trệ bên trong vẫn tồn tại và có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của tổ chức.
Liệu hàng loạt vụ bê bối gần đây tại các công ty con của Panasonic, như gian lận chứng nhận vật liệu linh kiện điện tử, sử dụng hình ảnh có bản quyền không phù hợp trên trang web máy ảnh mirrorless, có phải hậu quả của việc nhân viên không dám tự suy nghĩ và tuân theo lãnh đạo cấp cao 1 cách mù quáng? Như M.J. Hatch đã viết trong cuốn Bản chất của Lý thuyết Tổ chức: "Chính xiềng xích này khiến nhân viên không nhận ra rằng tổ chức đang gây hại cho họ."
Tại đại hội cổ đông thường niên, Kusumi đã bị chỉ trích vì thiếu giải thích về các vụ bê bối. Câu trả lời của ông chỉ dừng lại ở việc thông báo các biện pháp xử lý sau khi sự việc xảy ra, cho thấy sự chậm trễ trong việc ứng phó. Kusumi không phải là kiểu lãnh đạo sân khấu, thích thể hiện. Ông là một người thông minh, ít bộc lộ cảm xúc. Giống như nhiều giáo sư đại học, ông thường cau mày khi suy nghĩ, nhưng trong mắt người đối diện, ông chỉ là một người thiếu biểu cảm.
So sánh với Daikin, công ty đã vượt qua Panasonic để trở thành nhà sản xuất điều hòa không khí hàng đầu thế giới, sự khác biệt giữa Kusumi và Inoue Reito, CEO của Daikin, là gì? Inoue, xuất thân từ bộ phận nhân sự, đã áp dụng phương pháp quản lý "con người" một cách thực tế và hiệu quả. Ông được biết đến là một người dễ gần và luôn tạo thiện cảm ngay từ lần gặp đầu tiên. Điều này có vẻ đơn giản nhưng lại vô cùng quan trọng. Inoue luôn giữ được uy nghiêm với giọng nói trầm ấm, nhưng đồng thời cũng thân thiện và dễ mến với nhân viên, khách hàng, cổ đông và xã hội.
Ngày nay, các công ty lớn thường có rất nhiều người tài giỏi, đặc biệt là các giám đốc độc lập bên ngoài. Các CEO cũng hầu hết là những người xuất sắc. Tuy nhiên, chỉ thông minh thôi là chưa đủ để nhận được sự ủng hộ cao. Sự kết hợp giữa cứng rắn và mềm mỏng mới là chìa khóa.
Mặc dù CEO cần giữ khoảng cách với các bên liên quan, họ cũng cần có sự gần gũi, dễ mến và khả năng giao tiếp tốt. Khi được hỏi về hình mẫu CEO lý tưởng, nhiều người thường trả lời: "Họ phải là người kể chuyện. Không chỉ đơn thuần thuật lại sự thật như trong các bài báo kinh tế, họ cần tạo ra những câu chuyện khơi gợi ước mơ và sử dụng óc hài hước một cách tinh tế."
Trong bối cảnh các công ty Nhật Bản ngày càng coi trọng cổ đông, các CEO thường phải báo cáo với thị trường và sử dụng các chỉ số đầu tư thường xuyên trong giao tiếp hàng ngày. Điều này khiến "cuộc trò chuyện hàng ngày của CEO" trở nên khô khan và thiếu sức sống.
Để thay đổi văn hóa doanh nghiệp thiếu khẩn trương, Panasonic và các công ty con đã tích cực tuyển dụng nhân tài bên ngoài cho các vị trí cấp cao. Tuy nhiên, một số người đã rời đi sau một thời gian ngắn khiến nhiều cựu nhân viên lo ngại rằng họ chỉ coi Panasonic là bước đệm. Tuy nhiên, cũng có 1 số trường hợp thành công như CEO Higuchi của Panasonic Connect. Ông đã thúc đẩy việc hợp nhất với Blue Yonder, một công ty phần mềm chuỗi cung ứng lớn của Mỹ, và tích cực cải cách văn hóa doanh nghiệp.
Việc ra mắt cuốn sách Sự Thức Tỉnh Của Panasonic với hình ảnh của Higuchi trên bìa vào tháng 4 năm 2022 có thể khiến nhiều người lầm tưởng ông là CEO của Panasonic. Với hy vọng tái tạo thành công của Higuchi, Panasonic đã ra mắt "Cộng đồng Cựu sinh viên Tập đoàn Panasonic" vào tháng 4 năm 2024, nhằm duy trì mối quan hệ và hợp tác với cựu nhân viên.
Kusumi cũng tích cực cải cách hệ thống nhân sự, bãi bỏ giới hạn tuổi tác đối với các vị trí quản lý và chuyển sang "hệ thống việc làm theo nhiệm vụ" ở một số công ty con. Mặc dù những thay đổi này có vẻ giống với các công ty khác, chúng dựa trên lý thuyết kỳ vọng, 1 lý thuyết động lực cổ điển nhưng vẫn được đánh giá cao: "Mọi người sẽ có động lực khi họ tin rằng họ sẽ nhận được phần thưởng mà họ mong đợi và coi trọng."
Tuy nhiên, việc thay đổi hoàn toàn sang hệ thống việc làm theo nhiệm vụ sẽ mất thời gian, đặc biệt là đối với Panasonic, công ty đầu tiên áp dụng hệ thống việc làm trọn đời tại Nhật Bản. Hơn nữa, hệ thống việc làm theo nhiệm vụ cũng có những nhược điểm riêng. Vậy Kusumi sẽ làm gì để loại bỏ "sự thiếu khẩn trương"? Gần đây, ông thường xuyên nhấn mạnh việc thưởng phạt phân minh và có thể sẽ phải đối mặt với việc cắt giảm nhân sự trong quá trình tái cấu trúc.
Điều quan trọng đối với một CEO không có sức hút cá nhân là tránh tạo ra sự phản cảm và ghen tị bằng cách "khắt khe với người khác nhưng dễ dãi với bản thân" hoặc "nhận lương cao nhưng không hiệu quả." Chiến lược hiệu quả nhất đối với Kusumi là nâng cao động lực cho nhân viên và khuyến khích họ phát huy hết khả năng. Điều này đòi hỏi sự đồng cảm và truyền cảm hứng thay vì sự lạnh lùng, khắc nghiệt. Kusumi đã kêu gọi các nhà quản lý thay đổi cách giao tiếp. Bản thân ông, với tư cách là người đại diện của tập đoàn, cũng cần thể hiện sự gần gũi và dễ mến hơn.
Mặc dù báo cáo tài chính năm 2024 cho thấy lãi ròng Panasonic đạt mức kỷ lục 443,9 tỷ yên, tăng 67,2% so với năm trước chủ yếu nhờ thanh lý công ty con sản xuất màn hình LCD, nhưng Phó chủ tịch kiêm Giám đốc Tài chính Umeda Hirokazu cho biết: "Vì có yếu tố nhất thời nên chúng tôi không cảm thấy phấn khích với mức lợi nhuận kỷ lục này. Chúng tôi đang đánh giá một cách bình tĩnh."
Chủ tịch kiêm CEO Tập đoàn, Kusumi Yuki, cũng bày tỏ sự hối tiếc tại cuộc họp giải trình chính sách kinh doanh vào ngày 17 tháng 5: "Chúng tôi chưa đáp ứng được kỳ vọng." Mục tiêu lợi nhuận hoạt động tích lũy 1,5 nghìn tỷ yên và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) 10% trong kế hoạch trung hạn (2022-2024) dường như khó có thể đạt được."
Chiến lược kinh doanh tập trung đầu tư vào 3 mũi nhọn pin xe điện, hệ thống quản lý chuỗi cung ứng và máy bơm nhiệt sưởi ấm tiết kiệm năng lượng cho thị trường Châu Âu của Panasonic đang gặp khó khăn, do không lường trước sự thay đổi lớn trong thị trường pin xe hơi và máy bơm nhiệt ở Châu Âu.
Sự trì trệ kéo dài khiến Kusumi than thở: "Cứ như thổi sáo mà không ai nhảy múa vậy." Khi được hỏi về vẻ mệt mỏi gần đây, ông chia sẻ: "Ngay cả khi thua đối thủ cạnh tranh, miễn là không bị thua lỗ thì cũng được." Tinh thần "nhân viên kinh doanh" nơi mỗi cá nhân đều là nhà quản lý do nhà sáng lập Matsushita Konosuke đề xướng, dường như chỉ còn là lý thuyết suông.
Một quản lý cấp trung ở độ tuổi 50 cũng chia sẻ: "Kể từ khi tôi vào công ty, tôi chưa từng thấy tình hình kinh doanh thực sự tốt. Vì vậy, đôi khi tôi nghĩ rằng việc vẫn duy trì lợi nhuận như thế này cũng có thể coi là một điểm mạnh."
Khi kết quả kinh doanh không như ý, các nhà lãnh đạo thường đổ lỗi cho văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp không phải chuyện một sớm một chiều. Mặc dù ban lãnh đạo có thể thay đổi hình thức bên ngoài như khuyến khích ăn mặc giản dị, tăng số nữ quản lý và giám đốc, nhưng bầu không khí trì trệ bên trong vẫn tồn tại và có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của tổ chức.
Liệu hàng loạt vụ bê bối gần đây tại các công ty con của Panasonic, như gian lận chứng nhận vật liệu linh kiện điện tử, sử dụng hình ảnh có bản quyền không phù hợp trên trang web máy ảnh mirrorless, có phải hậu quả của việc nhân viên không dám tự suy nghĩ và tuân theo lãnh đạo cấp cao 1 cách mù quáng? Như M.J. Hatch đã viết trong cuốn Bản chất của Lý thuyết Tổ chức: "Chính xiềng xích này khiến nhân viên không nhận ra rằng tổ chức đang gây hại cho họ."
Panasonic xin lỗi vì chụp ảnh quảng cáo Lumix S9 bằng máy ảnh Nikon và Canon
Người ta đã phát hiện trong chiến dịch quảng cáo Lumix S9, sản phẩm mirrorless full-frame nhỏ nhất và nhẹ nhất dòng Lumix S của Panasonic, đã có sự bất cẩn khi chụp bộ ảnh quảng bá. Cụ thể, có 2 bức hình phô diễn khả năng chụp ảnh của Lumix S9 trên thực tế lại được chụp bằng hãng máy ảnh đối thủ...vnreview.vn
Tại đại hội cổ đông thường niên, Kusumi đã bị chỉ trích vì thiếu giải thích về các vụ bê bối. Câu trả lời của ông chỉ dừng lại ở việc thông báo các biện pháp xử lý sau khi sự việc xảy ra, cho thấy sự chậm trễ trong việc ứng phó. Kusumi không phải là kiểu lãnh đạo sân khấu, thích thể hiện. Ông là một người thông minh, ít bộc lộ cảm xúc. Giống như nhiều giáo sư đại học, ông thường cau mày khi suy nghĩ, nhưng trong mắt người đối diện, ông chỉ là một người thiếu biểu cảm.
So sánh với Daikin, công ty đã vượt qua Panasonic để trở thành nhà sản xuất điều hòa không khí hàng đầu thế giới, sự khác biệt giữa Kusumi và Inoue Reito, CEO của Daikin, là gì? Inoue, xuất thân từ bộ phận nhân sự, đã áp dụng phương pháp quản lý "con người" một cách thực tế và hiệu quả. Ông được biết đến là một người dễ gần và luôn tạo thiện cảm ngay từ lần gặp đầu tiên. Điều này có vẻ đơn giản nhưng lại vô cùng quan trọng. Inoue luôn giữ được uy nghiêm với giọng nói trầm ấm, nhưng đồng thời cũng thân thiện và dễ mến với nhân viên, khách hàng, cổ đông và xã hội.
Ngày nay, các công ty lớn thường có rất nhiều người tài giỏi, đặc biệt là các giám đốc độc lập bên ngoài. Các CEO cũng hầu hết là những người xuất sắc. Tuy nhiên, chỉ thông minh thôi là chưa đủ để nhận được sự ủng hộ cao. Sự kết hợp giữa cứng rắn và mềm mỏng mới là chìa khóa.
Mặc dù CEO cần giữ khoảng cách với các bên liên quan, họ cũng cần có sự gần gũi, dễ mến và khả năng giao tiếp tốt. Khi được hỏi về hình mẫu CEO lý tưởng, nhiều người thường trả lời: "Họ phải là người kể chuyện. Không chỉ đơn thuần thuật lại sự thật như trong các bài báo kinh tế, họ cần tạo ra những câu chuyện khơi gợi ước mơ và sử dụng óc hài hước một cách tinh tế."
Trong bối cảnh các công ty Nhật Bản ngày càng coi trọng cổ đông, các CEO thường phải báo cáo với thị trường và sử dụng các chỉ số đầu tư thường xuyên trong giao tiếp hàng ngày. Điều này khiến "cuộc trò chuyện hàng ngày của CEO" trở nên khô khan và thiếu sức sống.
Để thay đổi văn hóa doanh nghiệp thiếu khẩn trương, Panasonic và các công ty con đã tích cực tuyển dụng nhân tài bên ngoài cho các vị trí cấp cao. Tuy nhiên, một số người đã rời đi sau một thời gian ngắn khiến nhiều cựu nhân viên lo ngại rằng họ chỉ coi Panasonic là bước đệm. Tuy nhiên, cũng có 1 số trường hợp thành công như CEO Higuchi của Panasonic Connect. Ông đã thúc đẩy việc hợp nhất với Blue Yonder, một công ty phần mềm chuỗi cung ứng lớn của Mỹ, và tích cực cải cách văn hóa doanh nghiệp.
Việc ra mắt cuốn sách Sự Thức Tỉnh Của Panasonic với hình ảnh của Higuchi trên bìa vào tháng 4 năm 2022 có thể khiến nhiều người lầm tưởng ông là CEO của Panasonic. Với hy vọng tái tạo thành công của Higuchi, Panasonic đã ra mắt "Cộng đồng Cựu sinh viên Tập đoàn Panasonic" vào tháng 4 năm 2024, nhằm duy trì mối quan hệ và hợp tác với cựu nhân viên.
Kusumi cũng tích cực cải cách hệ thống nhân sự, bãi bỏ giới hạn tuổi tác đối với các vị trí quản lý và chuyển sang "hệ thống việc làm theo nhiệm vụ" ở một số công ty con. Mặc dù những thay đổi này có vẻ giống với các công ty khác, chúng dựa trên lý thuyết kỳ vọng, 1 lý thuyết động lực cổ điển nhưng vẫn được đánh giá cao: "Mọi người sẽ có động lực khi họ tin rằng họ sẽ nhận được phần thưởng mà họ mong đợi và coi trọng."
Tuy nhiên, việc thay đổi hoàn toàn sang hệ thống việc làm theo nhiệm vụ sẽ mất thời gian, đặc biệt là đối với Panasonic, công ty đầu tiên áp dụng hệ thống việc làm trọn đời tại Nhật Bản. Hơn nữa, hệ thống việc làm theo nhiệm vụ cũng có những nhược điểm riêng. Vậy Kusumi sẽ làm gì để loại bỏ "sự thiếu khẩn trương"? Gần đây, ông thường xuyên nhấn mạnh việc thưởng phạt phân minh và có thể sẽ phải đối mặt với việc cắt giảm nhân sự trong quá trình tái cấu trúc.
Điều quan trọng đối với một CEO không có sức hút cá nhân là tránh tạo ra sự phản cảm và ghen tị bằng cách "khắt khe với người khác nhưng dễ dãi với bản thân" hoặc "nhận lương cao nhưng không hiệu quả." Chiến lược hiệu quả nhất đối với Kusumi là nâng cao động lực cho nhân viên và khuyến khích họ phát huy hết khả năng. Điều này đòi hỏi sự đồng cảm và truyền cảm hứng thay vì sự lạnh lùng, khắc nghiệt. Kusumi đã kêu gọi các nhà quản lý thay đổi cách giao tiếp. Bản thân ông, với tư cách là người đại diện của tập đoàn, cũng cần thể hiện sự gần gũi và dễ mến hơn.
Panasonic học hỏi quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm của các hãng gia dụng Trung Quốc
Công ty Nhật Bản mới đây thông báo sẽ học hỏi theo cách tiếp cận của Trung Quốc để thiết kế đồ điện tử tiêu dùng. Panasonic thừa nhận đang phải chịu cạnh tranh dữ dội bởi các đối thủ đến từ đại lục, ví dụ Haier và Midea, đặc biệt ở thị trường Đông Nam Á. “Những gì chúng tôi có thể học hỏi từ...vnreview.vn
