Hail the Judge
Ta chơi xong không trả tiền, vậy đâu có gọi là bán
Trong cuốn sách “Hiệu ứng Silo” (The Silo Effect), Trưởng ban Biên tập tạp chí Financial Times Gillian Tett đã mô tả tỉ mỉ cách nhiều doanh nghiệp ưu tú trở nên kém thông thoáng, giống như những kho chứa ngũ cốc kín mít (silo). Bà Tett nhận định, những người cực kỳ thông minh lại trở nên kỳ lạ do tình trạng silo hóa, khiến họ không thể hiểu chính xác những gì đang diễn ra trong công ty. Bà muốn làm rõ vấn đề đó. Tại Nhật Bản, các sự cố lớn đã xảy ra ở Toshiba, Takata,... và theo bà Tett, đằng sau đó cũng có sự tồn tại của tình trạng silo hóa.
Đề cập đến đặc điểm của các công ty Nhật Bản nơi các vị trí quản lý cấp cao thường do những nhân viên đã gắn bó lâu năm (người nhà) nắm giữ, bà Tett cho rằng hình thức tuyển dụng này dường như cũng liên quan đến tình trạng silo hóa.
Bà giải thích, silo hóa là vấn đề mà nhiều tổ chức lớn mắc phải, không chỉ riêng ở Nhật Bản. Tuy nhiên, có một sự thật là vấn đề dễ xảy ra hơn ở những công ty mà toàn bộ nhân sự chỉ từng làm việc trong chính công ty đó, hoặc chỉ từng làm việc tại một bộ phận cụ thể. Những người chỉ biết đến một công ty hoặc một bộ phận, dù tài giỏi đến đâu, cũng dễ rơi vào tình trạng tầm nhìn hạn hẹp.
Khi các cán bộ chủ chốt là người nhà nắm quyền lực trong một bộ phận, họ có xu hướng duy trì quyền lực đó bằng cách bám theo lề lối cũ. Nảy sinh tâm lý muốn duy trì bộ phận đó mà không cần thay đổi. Trong sách, bà Tett đã phân tích chi tiết về trường hợp của Sony. Sony đã có những nhà sáng lập vĩ đại. Cũng có thể xem đây là những rắc rối thường xảy ra khi quyền lực được chuyển giao từ thế hệ sáng lập sang thế hệ kế tiếp.
Theo bà Tett, trường hợp của Sony, hai nhà sáng lập là những người có tư tưởng rất tự do và sáng tạo. Thời điểm thành lập công ty cũng rất thuận lợi. Đó là thời kỳ phục hồi kinh tế sau Thế chiến thứ hai, khi không có các quản lý lớn tuổi, và về mặt cấu trúc, đó là thời điểm những người trẻ tuổi có thể xây dựng lại Nhật Bản. Bà cho rằng thời kỳ hậu chiến là một giai đoạn tuyệt vời đối với Nhật Bản.
Khi ông Morita (Akio) và ông Ibuka (Masaru) bắt đầu công việc tại một căn phòng trong cửa hàng bách hóa ở Nihonbashi, tổ chức còn quá nhỏ để có thể hình thành silo. Hơn nữa, bà Tett nghĩ ông Morita có cá tính mạnh mẽ giống như nhà sáng lập Apple Steve Jobs. Chính vì được dẫn dắt bởi một nhà sáng lập có cá tính rất mạnh mẽ, nên mọi người không còn cách nào khác ngoài việc phải nỗ lực và đoàn kết lại. Bà tin rằng họ không có thời gian để trở thành silo.
Đặc trưng của Sony thời ông Morita lãnh đạo có lẽ là việc dám chấp nhận rủi ro, không bị giới hạn bởi các hạng mục và cố gắng vượt qua những rào cản đó. Vấn đề là khi tổ chức công ty ngày càng lớn mạnh, nó không thể tránh khỏi việc trở nên quan liêu hóa. Bà Tett nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo hàng đầu là làm thế nào để duy trì được tinh thần tự do và sự sáng tạo như thời kỳ đầu thành lập. Khi được hỏi về mối tương quan giữa bố cục văn phòng (như việc Microsoft phá bỏ phòng riêng để mở rộng không gian hợp tác) và tình trạng quan liêu hóa, bà Tett khẳng định:
"Tôi nghĩ là có mối tương quan lớn. Môi trường ảnh hưởng rất nhiều đến hành vi và cách suy nghĩ của chúng ta. Bản thân tôi (Gillian Tett) cũng từng làm việc trong không gian mở và cả trong các ô làm việc riêng (cubicle) nên tôi hiểu rằng, nếu ở các phòng riêng biệt, sự đối thoại giữa các nhân viên sẽ không diễn ra nhiều. Việc tình cờ nói chuyện với ai đó và nhận được ý tưởng sẽ trở nên rất hiếm hoi. Từ kinh nghiệm cá nhân, tôi thấy môi trường rất quan trọng. Tất nhiên, không phải cứ sắp xếp môi trường tốt là silo sẽ không hình thành."
Bà tiếp tục giải thích, môi trường nơi chúng ta sống và làm việc ảnh hưởng sâu sắc đến bản đồ tư duy. Ở một nơi đủ lâu, con người có xu hướng củng cố liên tục bản đồ tư duy đó. Vì vậy, yếu tố môi trường rất quan trọng. Bà lấy ví dụ Facebook cho phép làm việc ngoài trời ở San Francisco nhờ thời tiết tốt, hay Cleveland Clinic cố tình xây hành lang nối các tòa nhà để tạo cơ hội giao tiếp tình cờ cho nhân viên, dù ban đầu bị xem là lãng phí. Về mặt kiến trúc, việc tạo ra những không gian gặp gỡ ngẫu nhiên là điều cần thiết.
Dù vậy, bà cũng lưu ý rằng cấu trúc nhiều tầng lầu không hẳn là xấu, nhưng cần tránh tình trạng nhân viên bị "nhốt" trong không gian riêng của từng tầng. Vị trí làm việc của lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến động lực nhân viên. Bà Tett chia sẻ:
"Tôi cũng nghĩ điều đó quan trọng... Tại văn phòng New York của Financial Times, khi cần nói chuyện riêng tư, chúng tôi sẽ vào phòng, còn lại thì tôi thường ngồi ở bàn làm việc chung với mọi người. Làm như vậy, tôi có thể nghe được mọi người đang nói gì, chủ đề nào đang được bàn tán... Việc nhìn thấy được khuôn mặt của nhà lãnh đạo cũng quan trọng, nhưng tôi nghĩ việc nhà lãnh đạo có thể nắm bắt được những gì đang diễn ra tại chỗ còn quan trọng hơn. Tại Facebook, CEO Mark Zuckerberg và COO Sheryl Sandberg làm việc cùng với nhân viên bình thường. Bản thân Mark cũng có văn phòng riêng, nhưng ông gọi nó là 'bể cá vàng' (fishbowl). Mọi người có thể nhìn thấy ai đang ở bên trong."
Ngay cả trong môi trường mở, "silo hóa cá nhân" vẫn có thể xảy ra nếu thiếu nỗ lực giao tiếp. Tình trạng không biết đồng nghiệp bên cạnh làm gì là khá phổ biến, đặc biệt trong giới nhà báo. Bà Tett chia sẻ cách Financial Times (FT) giải quyết vấn đề này, khác với tình trạng silo hóa mạnh mẽ ở một số nơi khác như Bloomberg:
"Financial Times thì khác. Tôi (Gillian Tett) có một phương châm mạnh mẽ và tôi luôn lặp lại nó. Thứ nhất, khi viết bài, phải luôn suy nghĩ từ góc độ vượt ra ngoài biên giới quốc gia. Thứ hai, phải suy nghĩ bao gồm cả những lĩnh vực ngoài chuyên môn của mình. Và thứ ba, không nghiêng về phe chính trị nào, không dựa vào quan điểm cá nhân của mình. Tôi luôn yêu cầu mọi người phải suy nghĩ về ba điều này khi viết bài."
Bà Tett tin rằng vai trò của nhà báo là kết nối các điểm khác nhau. Dù bài viết chuyên môn quan trọng, việc giới thiệu các quan điểm đa dạng cũng thiết yếu và có thị trường riêng. Khẩu hiệu của FT từ tháng 2 là "Make the Right Connection (Tạo ra sự kết nối đúng đắn)". Bà chỉ ra rằng nhiều người, kể cả độc giả FT, thường chỉ tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của mình (bác sĩ quan tâm y khoa, kỹ sư quan tâm kỹ thuật), nhưng điều đó là không đủ trong thế giới ngày càng kết nối, nơi các lĩnh vực khác nhau ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu được sự liên kết và biến đổi liên tục là chìa khóa để chuẩn bị cho tương lai. Cung cấp những bài viết thể hiện sự kết nối đúng đắn là cách FT thu hút độc giả trả tiền và duy trì hoạt động.
Bà đồng ý rằng tuy nhà báo thiên tài có thể tự mình vượt qua silo hóa, nhưng đối với đa số, giao tiếp với đồng nghiệp là vô cùng quan trọng.
Bà Tett làm rõ rằng vấn đề không nằm ở việc có chuyên gia hay đội ngũ chuyên gia (điều đó là cần thiết), mà là khi các nhóm này không hợp tác mà lại cạnh tranh lẫn nhau. "Vấn đề là họ lại cạnh tranh lẫn nhau. Bởi vì đối thủ cạnh tranh thực sự ở bên ngoài công ty." Bà đưa ví dụ về sự nguy hiểm nếu các bộ phận như chế hòa khí, kiểm soát khí thải, phát triển động cơ trong một hãng xe chỉ lo cạnh tranh nội bộ.
Liên hệ tình trạng silo hóa với các vụ bê bối như của Volkswagen hay GM, bà Tett giải thích rằng khi các bộ phận bị chia cắt, logic riêng của từng bộ phận sẽ lấn át lẽ phải thông thường. CEO Mary Barra của GM cũng thừa nhận silo hóa là gốc rễ khó khăn của tập đoàn, dẫn đến tình trạng bộ phận pháp lý không biết bộ phận khác đang làm gì.
Giải pháp có thể nằm ở việc áp dụng tư duy tương tự ba nguyên tắc của FT: không chỉ biết chuyên môn của mình mà phải luôn đứng ở góc độ khách hàng. Bà Tett đồng tình rằng tình yêu với sản phẩm của lãnh đạo (như Mary Barra hay Akio Toyoda với ô tô) là quan trọng và có thể thay đổi văn hóa công ty, nhưng nhấn mạnh vấn đề của ngành ô tô hiện nay phức tạp hơn thế. Bà so sánh ngành ô tô hiện tại với Sony 15 năm trước:
"Sony vào thời điểm đó hoàn toàn không nhận ra và bỏ lỡ sự hội tụ ngày càng tăng của phần mềm, phần cứng và nội dung đang diễn ra bên ngoài công ty... Mặc dù những điều đó đang xảy ra, nhưng bên trong Sony, các bộ phận lại trở thành silo và hoàn toàn không nhận thức được. Hoàn toàn không có sự giao tiếp giữa những người làm máy tính, những người làm điện tử và những người làm âm nhạc."
Bà Tett cảnh báo rằng nhiều người trong ngành ô tô vẫn giữ tư duy cũ ("ô tô là thứ được tạo ra bằng cách uốn các tấm thép"), trong khi thực tế, ô tô hiện đại là điểm hội tụ của IT, sản xuất, môi trường và quy hoạch đô thị. Nếu các bộ phận (sản xuất, IT, pháp lý, môi trường, marketing, CSR...) tiếp tục hoạt động rời rạc, rất có thể các hãng xe lớn sẽ bị những công ty mới nổi đánh bại như cách Apple đã làm với Sony. Tình trạng tương tự cũng diễn ra trong ngành truyền thông, nơi các bộ phận báo giấy, kỹ thuật số, video vẫn tách biệt dù người đọc đang tiếp cận nội dung ngày càng tích hợp.
Theo bà Tett, ban lãnh đạo cần "sử dụng bộ não của mình một cách đúng đắn để nhìn ra các quy luật của xã hội" và "xem xét lại các quy tắc văn hóa mà con người đang có". Con người thường không đặt câu hỏi về những điều "trước giờ vẫn vậy", như cách các quản lý cấp trung của Sony năm 2000 chấp nhận sự chia cắt giữa phần mềm, phần cứng và âm nhạc. "Vì vậy, điều quan trọng là phải suy nghĩ một cách triệt để... Suy nghĩ, suy nghĩ, suy nghĩ, đó là điều quan trọng." Bà khuyến khích lãnh đạo thử tái cấu trúc công ty theo góc nhìn vì người tiêu dùng, thay vì chỉ vì nhân viên. Tuy nhiên,i
Khi được hỏi liệu Apple có tồn tại nếu Sony có lãnh đạo phù hợp hay không, bà Tett trả lời: "Tôi nghĩ vậy." Bà nhớ lại vị thế vượt trội của Sony năm 1999 về thương hiệu, linh kiện, âm nhạc và máy tính Vaio. Bà tin rằng nếu làm đúng, Sony đã có thể ngăn chặn sự trỗi dậy của Apple. Bằng chứng là bộ phận PlayStation đã rất thành công trong việc hội tụ phần mềm, phần cứng và nội dung, cho thấy Sony hoàn toàn có khả năng thay đổi.
Nhìn về tương lai của Apple, bà Tett cảnh báo nguy cơ "bị hủy hoại bởi chính thành công của mình", giống như các công ty công nghệ khác. Bà nhắc lại hai quy tắc lớn của Steve Jobs, trong đó có quy tắc "không bao giờ sản xuất quá 6 sản phẩm". Jobs sẵn sàng "khai tử" sản phẩm cũ để ra sản phẩm mới, duy trì sự tập trung, điều mà Sony đã không làm được. Bà Tett đặt câu hỏi liệu Tim Cook có thể duy trì kỷ luật đó hay không, và gợi ý rằng có lẽ iPod (hoặc thậm chí iPad) nên bị khai tử. "Bất kỳ sản phẩm nào cũng sẽ đến lúc biến mất, nhưng rất khó để tự tay giết chết thứ mình đã tạo ra." Điều này cũng đúng với ngành truyền thông.
Bà kết luận rằng silo thường liên quan đến cấu trúc quyền lực và sự níu kéo quá khứ. Vấn đề cốt lõi nằm ở việc cố định các bộ phận, và việc luân chuyển nhân sự hay thay đổi tổ chức có thể giúp ngăn chặn nhiều vấn đề.
Chia sẻ về kinh nghiệm tại FT, bà Tett kể về đội ngũ đưa tin thị trường tín dụng thành công trong giai đoạn khủng hoảng tài chính (2004-2009), nhưng nhấn mạnh rằng thế giới luôn thay đổi và cách phân chia lĩnh vực tài chính (thị trường, ngân hàng, chứng khoán) đã lỗi thời. Việc tách biệt tài chính và công nghệ (Fintech) cũng không còn phù hợp. Dù FT có vị thế tốt, bà khẳng định:
"Không phải là lúc để tự mãn. Chúng tôi phải cải thiện nhiều hơn, học hỏi nhiều điều hơn nữa. Tôi sống ở New York, nên tôi biết thị trường thay đổi nhanh chóng như thế nào và mọi người cạnh tranh gay gắt ra sao. Hoàn toàn không có thời gian để co mình trong silo."
Mặt trái của việc cán bộ chủ chốt chỉ là người 'nhà'
Đề cập đến đặc điểm của các công ty Nhật Bản nơi các vị trí quản lý cấp cao thường do những nhân viên đã gắn bó lâu năm (người nhà) nắm giữ, bà Tett cho rằng hình thức tuyển dụng này dường như cũng liên quan đến tình trạng silo hóa.
Bà giải thích, silo hóa là vấn đề mà nhiều tổ chức lớn mắc phải, không chỉ riêng ở Nhật Bản. Tuy nhiên, có một sự thật là vấn đề dễ xảy ra hơn ở những công ty mà toàn bộ nhân sự chỉ từng làm việc trong chính công ty đó, hoặc chỉ từng làm việc tại một bộ phận cụ thể. Những người chỉ biết đến một công ty hoặc một bộ phận, dù tài giỏi đến đâu, cũng dễ rơi vào tình trạng tầm nhìn hạn hẹp.
Khi các cán bộ chủ chốt là người nhà nắm quyền lực trong một bộ phận, họ có xu hướng duy trì quyền lực đó bằng cách bám theo lề lối cũ. Nảy sinh tâm lý muốn duy trì bộ phận đó mà không cần thay đổi. Trong sách, bà Tett đã phân tích chi tiết về trường hợp của Sony. Sony đã có những nhà sáng lập vĩ đại. Cũng có thể xem đây là những rắc rối thường xảy ra khi quyền lực được chuyển giao từ thế hệ sáng lập sang thế hệ kế tiếp.
Theo bà Tett, trường hợp của Sony, hai nhà sáng lập là những người có tư tưởng rất tự do và sáng tạo. Thời điểm thành lập công ty cũng rất thuận lợi. Đó là thời kỳ phục hồi kinh tế sau Thế chiến thứ hai, khi không có các quản lý lớn tuổi, và về mặt cấu trúc, đó là thời điểm những người trẻ tuổi có thể xây dựng lại Nhật Bản. Bà cho rằng thời kỳ hậu chiến là một giai đoạn tuyệt vời đối với Nhật Bản.
Khi ông Morita (Akio) và ông Ibuka (Masaru) bắt đầu công việc tại một căn phòng trong cửa hàng bách hóa ở Nihonbashi, tổ chức còn quá nhỏ để có thể hình thành silo. Hơn nữa, bà Tett nghĩ ông Morita có cá tính mạnh mẽ giống như nhà sáng lập Apple Steve Jobs. Chính vì được dẫn dắt bởi một nhà sáng lập có cá tính rất mạnh mẽ, nên mọi người không còn cách nào khác ngoài việc phải nỗ lực và đoàn kết lại. Bà tin rằng họ không có thời gian để trở thành silo.
Đặc trưng của Sony thời ông Morita lãnh đạo có lẽ là việc dám chấp nhận rủi ro, không bị giới hạn bởi các hạng mục và cố gắng vượt qua những rào cản đó. Vấn đề là khi tổ chức công ty ngày càng lớn mạnh, nó không thể tránh khỏi việc trở nên quan liêu hóa. Bà Tett nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo hàng đầu là làm thế nào để duy trì được tinh thần tự do và sự sáng tạo như thời kỳ đầu thành lập. Khi được hỏi về mối tương quan giữa bố cục văn phòng (như việc Microsoft phá bỏ phòng riêng để mở rộng không gian hợp tác) và tình trạng quan liêu hóa, bà Tett khẳng định:
"Tôi nghĩ là có mối tương quan lớn. Môi trường ảnh hưởng rất nhiều đến hành vi và cách suy nghĩ của chúng ta. Bản thân tôi (Gillian Tett) cũng từng làm việc trong không gian mở và cả trong các ô làm việc riêng (cubicle) nên tôi hiểu rằng, nếu ở các phòng riêng biệt, sự đối thoại giữa các nhân viên sẽ không diễn ra nhiều. Việc tình cờ nói chuyện với ai đó và nhận được ý tưởng sẽ trở nên rất hiếm hoi. Từ kinh nghiệm cá nhân, tôi thấy môi trường rất quan trọng. Tất nhiên, không phải cứ sắp xếp môi trường tốt là silo sẽ không hình thành."
Bà tiếp tục giải thích, môi trường nơi chúng ta sống và làm việc ảnh hưởng sâu sắc đến bản đồ tư duy. Ở một nơi đủ lâu, con người có xu hướng củng cố liên tục bản đồ tư duy đó. Vì vậy, yếu tố môi trường rất quan trọng. Bà lấy ví dụ Facebook cho phép làm việc ngoài trời ở San Francisco nhờ thời tiết tốt, hay Cleveland Clinic cố tình xây hành lang nối các tòa nhà để tạo cơ hội giao tiếp tình cờ cho nhân viên, dù ban đầu bị xem là lãng phí. Về mặt kiến trúc, việc tạo ra những không gian gặp gỡ ngẫu nhiên là điều cần thiết.
Dù vậy, bà cũng lưu ý rằng cấu trúc nhiều tầng lầu không hẳn là xấu, nhưng cần tránh tình trạng nhân viên bị "nhốt" trong không gian riêng của từng tầng. Vị trí làm việc của lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến động lực nhân viên. Bà Tett chia sẻ:
"Tôi cũng nghĩ điều đó quan trọng... Tại văn phòng New York của Financial Times, khi cần nói chuyện riêng tư, chúng tôi sẽ vào phòng, còn lại thì tôi thường ngồi ở bàn làm việc chung với mọi người. Làm như vậy, tôi có thể nghe được mọi người đang nói gì, chủ đề nào đang được bàn tán... Việc nhìn thấy được khuôn mặt của nhà lãnh đạo cũng quan trọng, nhưng tôi nghĩ việc nhà lãnh đạo có thể nắm bắt được những gì đang diễn ra tại chỗ còn quan trọng hơn. Tại Facebook, CEO Mark Zuckerberg và COO Sheryl Sandberg làm việc cùng với nhân viên bình thường. Bản thân Mark cũng có văn phòng riêng, nhưng ông gọi nó là 'bể cá vàng' (fishbowl). Mọi người có thể nhìn thấy ai đang ở bên trong."
Làm thế nào để ngăn chặn "silo hóa cá nhân"?
Ngay cả trong môi trường mở, "silo hóa cá nhân" vẫn có thể xảy ra nếu thiếu nỗ lực giao tiếp. Tình trạng không biết đồng nghiệp bên cạnh làm gì là khá phổ biến, đặc biệt trong giới nhà báo. Bà Tett chia sẻ cách Financial Times (FT) giải quyết vấn đề này, khác với tình trạng silo hóa mạnh mẽ ở một số nơi khác như Bloomberg:
"Financial Times thì khác. Tôi (Gillian Tett) có một phương châm mạnh mẽ và tôi luôn lặp lại nó. Thứ nhất, khi viết bài, phải luôn suy nghĩ từ góc độ vượt ra ngoài biên giới quốc gia. Thứ hai, phải suy nghĩ bao gồm cả những lĩnh vực ngoài chuyên môn của mình. Và thứ ba, không nghiêng về phe chính trị nào, không dựa vào quan điểm cá nhân của mình. Tôi luôn yêu cầu mọi người phải suy nghĩ về ba điều này khi viết bài."
Bà Tett tin rằng vai trò của nhà báo là kết nối các điểm khác nhau. Dù bài viết chuyên môn quan trọng, việc giới thiệu các quan điểm đa dạng cũng thiết yếu và có thị trường riêng. Khẩu hiệu của FT từ tháng 2 là "Make the Right Connection (Tạo ra sự kết nối đúng đắn)". Bà chỉ ra rằng nhiều người, kể cả độc giả FT, thường chỉ tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của mình (bác sĩ quan tâm y khoa, kỹ sư quan tâm kỹ thuật), nhưng điều đó là không đủ trong thế giới ngày càng kết nối, nơi các lĩnh vực khác nhau ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu được sự liên kết và biến đổi liên tục là chìa khóa để chuẩn bị cho tương lai. Cung cấp những bài viết thể hiện sự kết nối đúng đắn là cách FT thu hút độc giả trả tiền và duy trì hoạt động.
Bà đồng ý rằng tuy nhà báo thiên tài có thể tự mình vượt qua silo hóa, nhưng đối với đa số, giao tiếp với đồng nghiệp là vô cùng quan trọng.
Đối thủ cạnh tranh ở bên ngoài công ty
Bà Tett làm rõ rằng vấn đề không nằm ở việc có chuyên gia hay đội ngũ chuyên gia (điều đó là cần thiết), mà là khi các nhóm này không hợp tác mà lại cạnh tranh lẫn nhau. "Vấn đề là họ lại cạnh tranh lẫn nhau. Bởi vì đối thủ cạnh tranh thực sự ở bên ngoài công ty." Bà đưa ví dụ về sự nguy hiểm nếu các bộ phận như chế hòa khí, kiểm soát khí thải, phát triển động cơ trong một hãng xe chỉ lo cạnh tranh nội bộ.
Liên hệ tình trạng silo hóa với các vụ bê bối như của Volkswagen hay GM, bà Tett giải thích rằng khi các bộ phận bị chia cắt, logic riêng của từng bộ phận sẽ lấn át lẽ phải thông thường. CEO Mary Barra của GM cũng thừa nhận silo hóa là gốc rễ khó khăn của tập đoàn, dẫn đến tình trạng bộ phận pháp lý không biết bộ phận khác đang làm gì.
Giải pháp có thể nằm ở việc áp dụng tư duy tương tự ba nguyên tắc của FT: không chỉ biết chuyên môn của mình mà phải luôn đứng ở góc độ khách hàng. Bà Tett đồng tình rằng tình yêu với sản phẩm của lãnh đạo (như Mary Barra hay Akio Toyoda với ô tô) là quan trọng và có thể thay đổi văn hóa công ty, nhưng nhấn mạnh vấn đề của ngành ô tô hiện nay phức tạp hơn thế. Bà so sánh ngành ô tô hiện tại với Sony 15 năm trước:
"Sony vào thời điểm đó hoàn toàn không nhận ra và bỏ lỡ sự hội tụ ngày càng tăng của phần mềm, phần cứng và nội dung đang diễn ra bên ngoài công ty... Mặc dù những điều đó đang xảy ra, nhưng bên trong Sony, các bộ phận lại trở thành silo và hoàn toàn không nhận thức được. Hoàn toàn không có sự giao tiếp giữa những người làm máy tính, những người làm điện tử và những người làm âm nhạc."
Bà Tett cảnh báo rằng nhiều người trong ngành ô tô vẫn giữ tư duy cũ ("ô tô là thứ được tạo ra bằng cách uốn các tấm thép"), trong khi thực tế, ô tô hiện đại là điểm hội tụ của IT, sản xuất, môi trường và quy hoạch đô thị. Nếu các bộ phận (sản xuất, IT, pháp lý, môi trường, marketing, CSR...) tiếp tục hoạt động rời rạc, rất có thể các hãng xe lớn sẽ bị những công ty mới nổi đánh bại như cách Apple đã làm với Sony. Tình trạng tương tự cũng diễn ra trong ngành truyền thông, nơi các bộ phận báo giấy, kỹ thuật số, video vẫn tách biệt dù người đọc đang tiếp cận nội dung ngày càng tích hợp.
Điều gì được yêu cầu ở ban lãnh đạo?
Theo bà Tett, ban lãnh đạo cần "sử dụng bộ não của mình một cách đúng đắn để nhìn ra các quy luật của xã hội" và "xem xét lại các quy tắc văn hóa mà con người đang có". Con người thường không đặt câu hỏi về những điều "trước giờ vẫn vậy", như cách các quản lý cấp trung của Sony năm 2000 chấp nhận sự chia cắt giữa phần mềm, phần cứng và âm nhạc. "Vì vậy, điều quan trọng là phải suy nghĩ một cách triệt để... Suy nghĩ, suy nghĩ, suy nghĩ, đó là điều quan trọng." Bà khuyến khích lãnh đạo thử tái cấu trúc công ty theo góc nhìn vì người tiêu dùng, thay vì chỉ vì nhân viên. Tuy nhiên,i
Khi được hỏi liệu Apple có tồn tại nếu Sony có lãnh đạo phù hợp hay không, bà Tett trả lời: "Tôi nghĩ vậy." Bà nhớ lại vị thế vượt trội của Sony năm 1999 về thương hiệu, linh kiện, âm nhạc và máy tính Vaio. Bà tin rằng nếu làm đúng, Sony đã có thể ngăn chặn sự trỗi dậy của Apple. Bằng chứng là bộ phận PlayStation đã rất thành công trong việc hội tụ phần mềm, phần cứng và nội dung, cho thấy Sony hoàn toàn có khả năng thay đổi.
Tương lai của Apple và bài học từ Steve Jobs
Nhìn về tương lai của Apple, bà Tett cảnh báo nguy cơ "bị hủy hoại bởi chính thành công của mình", giống như các công ty công nghệ khác. Bà nhắc lại hai quy tắc lớn của Steve Jobs, trong đó có quy tắc "không bao giờ sản xuất quá 6 sản phẩm". Jobs sẵn sàng "khai tử" sản phẩm cũ để ra sản phẩm mới, duy trì sự tập trung, điều mà Sony đã không làm được. Bà Tett đặt câu hỏi liệu Tim Cook có thể duy trì kỷ luật đó hay không, và gợi ý rằng có lẽ iPod (hoặc thậm chí iPad) nên bị khai tử. "Bất kỳ sản phẩm nào cũng sẽ đến lúc biến mất, nhưng rất khó để tự tay giết chết thứ mình đã tạo ra." Điều này cũng đúng với ngành truyền thông.
Bà kết luận rằng silo thường liên quan đến cấu trúc quyền lực và sự níu kéo quá khứ. Vấn đề cốt lõi nằm ở việc cố định các bộ phận, và việc luân chuyển nhân sự hay thay đổi tổ chức có thể giúp ngăn chặn nhiều vấn đề.
Đừng cười nhạo Sony
Chia sẻ về kinh nghiệm tại FT, bà Tett kể về đội ngũ đưa tin thị trường tín dụng thành công trong giai đoạn khủng hoảng tài chính (2004-2009), nhưng nhấn mạnh rằng thế giới luôn thay đổi và cách phân chia lĩnh vực tài chính (thị trường, ngân hàng, chứng khoán) đã lỗi thời. Việc tách biệt tài chính và công nghệ (Fintech) cũng không còn phù hợp. Dù FT có vị thế tốt, bà khẳng định:
"Không phải là lúc để tự mãn. Chúng tôi phải cải thiện nhiều hơn, học hỏi nhiều điều hơn nữa. Tôi sống ở New York, nên tôi biết thị trường thay đổi nhanh chóng như thế nào và mọi người cạnh tranh gay gắt ra sao. Hoàn toàn không có thời gian để co mình trong silo."
